日系大眾品牌為何水土不服 資生堂出售姬芮和泊美

近日，資生堂集團決定將旗下品牌Za姬芮和泊美品牌出售，接手方為美妝品牌管理公司 URUOI，具體的交易價格暫未公開，預計交易將在2022年3月完成。

資生堂表示，由於集團正在實施Win 2023中長期業務戰略，逐步聚焦以美膚為核心的業務架構。公司推動業務轉型，重點發展領導品牌，以強化業務根基，發展成為全球美膚集團。基於此，資生堂認為Za 姬芮和泊美品牌需要外部的資源來推動其進一步的發展。今後兩個品牌的發展規劃將由 URUOI 負責，資生堂會在過渡期間為相關產品的生產提供支援。

其實早在2021年4月，資生堂旗下泊美微信公眾號就曾釋出宣告，宣佈對品牌策略進行調整，決定全面終止泊美線上下渠道的銷售，僅保留品牌線上銷售渠道（天貓旗艦店及京東旗艦店等）。

從停止線下銷售，到品牌整體被出售，泊美品牌似乎已“無力迴天”，誰還曾記得它曾經的“如日中天”？

國民化妝啟蒙者

泊美，曾是資生堂集團開拓中國市場的“敲門磚”，是資生堂在中國推出的第一個本地化品牌，也是資生堂進入CS渠道（化妝品門店渠道）的首個品牌。

相信很多80後的“啟蒙”化妝品，泊美大概率就是其中之一吧。

2001年，泊美“為CS渠道而生”。作為專為中國女性設計的、主打植物護膚理念的專業植物系護膚品牌，泊美一誕生就迅速攻破中國的二、三線市場。這個發展勢頭在當時的外資企業中，一時無二。

為了做好CS渠道，泊美對門店店員、店長都開展了系列培訓，還針對門店陳列下了大功夫，這些付出讓泊美在CS渠道培養了大量客戶群。2006年，泊美頻頻發力，憑藉較高的市場接受度和需求度，全面進入屈臣氏和百貨渠道。

憑藉在化妝品店和百貨渠道的爆發式增長，泊美在2012-2013年泊美經歷了“品牌巔峰”，在簽約化妝品店數量一度達8000多家。2008-2012年期間，泊美的專賣店渠道銷量一直保持在20%以上，高增長率讓泊美在CS渠道成為“領跑者”。

2013年，泊美官方旗艦店順利入駐天貓平臺，打開了線上銷售的門路，“線下+線上”的“雙開花”成就了泊美髮展的巔峰時刻。

可以說，泊美的出現，讓當時國內野蠻生長的本土品牌看到了新的品牌理念、營銷方式和培訓團隊。渠道商對於泊美的認可和追捧，讓國內一度興起泊美代理的熱潮，為泊美贏得了知名度和產品口碑上的雙贏。

線下動銷乏力，線上問題不斷

但好景不長，從2014年開始，資生堂在中國的生意出現明顯下滑，泊美也不例外。曾經的“領跑者”慢慢變成了“拖後腿者”。

由於受到韓妝以及本土美妝品牌的多重夾擊，泊美因品牌形象和渠道政策的老化，在中低端市場競爭中優勢不再。2015年，泊美的發展就已經停滯不前。根據資生堂2015年財報顯示，資生堂在中國市場的大眾化妝品收入下降了25%。其中，泊美在Za姬芮、泊美、悠萊三個資生堂大眾品牌中下滑的最為明顯。

面對下滑的態勢，泊美並沒有”坐以待斃“。但種種舉措，仍然沒有辦法扭轉疲態，泊美動銷乏力。

2020年4月，泊美品牌終止線下渠道，全力主攻線上，但售量同樣平平。從泊美天貓官方旗艦店中可以看到，全店銷量最高的單品是59.9元的清盈淨濁隔離霜，月銷4000+，定價最高的是420元的泊美菁盈粹套裝，月銷只有3件。

大多數產品，銷量都處於幾十個，最多100+的尷尬位置。

除了在天貓渠道掀不起波瀾，在當下最熱的小紅書、抖音等平臺上，泊美也並未打出聲響。在其他大牌筆記功課多達幾十萬、上百萬的環境下，泊美在小紅書上的筆記僅有7000餘篇，甚至連一些新銳國貨的討論量都不如，在抖音上，除了一些博主推廣，幾乎沒有素人討論，毫無動靜。

在如此高速迭代的新興時代，多種玩法早已把線上競爭推向白熱化。沒有準備好就“砍掉”線下倉促突擊線上，實在不是一件容易事。

除了影響力的下降，泊美的產品質量也履受詬病。黑貓投訴平臺上，消費者對於線上購買的投訴也屢見不鮮，提出天貓泊美旗艦店的產品出現了保質期與引數不符、產品臨期、虛假宣傳等問題，而且客服態度強硬，拒絕退款解決。

日系大眾品牌為何屢屢水土不服？

在中國市場裡一步步走向絕境的，除了泊美，還有很多日系大眾品牌。如嘉娜寶集團的KATE，POLA集團的ORBIS奧蜜思，以及和泊美一起被資生堂拋棄的ZA姬芮…..這些品牌無一不是背靠大集團而生，而且是專門為中國市場推出的大眾品牌。但眼下，他們不得不面臨日漸衰退的現實。他們究竟為何不行？

一、無論是價格還是品質，它們在中國激烈的中低端化妝品市場中沒有優勢。日系大眾品牌的出現，就是為了迎合中低端消費者的需求，在價格適當的前提下，獲得更好的品質，然而泊美之類產品，屢屢被消費者質疑功效性，產品實力不能打。尤其要想把產品真正送達三、四線城市消費者心裡，需要耗費大量的精力、物力和財力進行研發、運營，實打實積累口碑。

二、獨立經營的模式讓產品缺少辨識度。以資生堂為代表的日本化妝品企業，在管理自身品牌時都會採用“品牌分生”的策略。例如泊美和悠萊等產品，並沒有像歐珀萊一樣署名資生堂，二是作為獨立的品牌在進行經營和發展。俗話說，“背靠大樹好乘涼”，不曉得泊美背後大集團的中國消費者，很容易將這一類產品看作是不知名的“三無產品”，在大眾市場裡，這類產品存在感很低。“買都買了，總要買認識的牌子吧。”

三、對中國市場的反應滯後。泊美身上反映了很多跨國公司運營的通病：自身反應和反饋體系太慢。俗話說，“船大掉頭難”，如今中國的消費者市場日新月異，每天都有很多變化發生。尤其是年輕的消費觀更是一時一變。沒有辦法及時掌握中國消費者“胃口”的變化，就很難針對消費者價值和購買行為做出快速回應，這也讓日系大眾化妝品失去了很多成為“爆款”的機會。“近水樓臺先得月”，古人的道理，在當前的市場競爭中同樣適用。

由此看來，資生堂逐步將自己在中國化妝品市場的主戰場定為高階領域，也是很有道理、有謀劃的好策略。高階品牌業務的發展，更能幫助資生堂找到自己的產品優勢，更精準對接儘量“對”的使用者，而不是儘量“多”的使用者。如今拋去一些包袱輕裝上陣，也未必不是一個好的選擇。

而針對泊美這些曾經紅過的品牌，想必也能給進口大眾品牌更多的啟示，產品的質量和功效性、品牌形象辨識度的建立、自身反應和反饋體系的效率、不斷開發出適銷對路的產品……起碼做好這些，進口大眾化妝品們才能重獲機遇。