電子商務部績效考核方案與實施細則是什麼

一、對考核結果的認知有偏差，沒有理解員工業績和組織業績之間的差別，片面追求考核結果的一致性。一般

為提高電商平臺的銷售額度，激發各部門員工的工作動力，提高部門人員福利，規範和加強部門管理，形成良好的銷售配套競爭機制，優化薪資結構，現將相關部門績效考核管理制度公佈如下。

方法

第一章 總則

第1條 目的

1. 客觀公正評價員工的工作業績，工作能力及工作態度，促使員工不斷提高工作績效和自身能力，提升公司的整體執行效率和經濟效益。

考核不但是調動員工積極性的主要手段，而且是防止業務活動中非職業行為的主要手段，在採購管理中也是如

2. 為員工的薪酬決策丶培訓規劃丶職位晉升丶崗位輪換等人力資源管理工作提供依據。

一、考核目的及目標：　　及時、公正地對員工一季度內的整體工作情況進行評估，肯定成績，發現問題，本

第2條 適用物件

考核標準：　　1、執行遵守公司各項工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規定的行為表現的群你

本制度適用於公司電商部門所有員工，但考核期內未到崗累計超過20天（包括請假及其他原因缺崗）的員工，不參與當期考核。

確定團隊績效考核的指標分類後，需要確立團隊績效考核指標體系。團隊績效考核指標體系就是公司的指揮棒，它

第二章 績效考核內容

若要分開考的話，那就可以單獨問職能部門的相關東西了，考題最好層次分明點，由簡單到複雜，可以先定義什麼

第3條 工作業績

找到這種大企業的考核方案 除非是內部人員了一般不會有的但是可以搜尋電商的績效考核 應該可以找

工作業績主要是從月銷售額和對上級主管安排的工作完成情況等多個維度來表現。

你好，來這裡求解答比較難。我只能告訴你一個辦法，任何的考核都用資料分析。也只能資料來說話。客服核

第4條 工作能力

一、對考核結果的認知有偏差，沒有理解員工業績和組織業績之間的差別，片面追求考核結果的一致性。一般

根據本人實際完成的工作成果及各方面的綜合因素來評價其工作技能和水平，如知識掌握程度丶團隊協作能力丶任務執行能力丶個人學習能力丶創新能力等。

對於電子商務公司的績效制度本身來說，它具備的三個特性：　　特徵一：績效指標的設計要有遞進性，

第5條 工作態度

考核不但是調動員工積極性的主要手段，而且是防止業務活動中非職業行為的主要手段，在採購管理中也是如

主要對員工平時的表現給予評價，包括客戶糾紛丶積極性丶主動性丶責任感丶資訊反饋的及時性丶對公司忠誠度等。

一、考核目的及目標：　　及時、公正地對員工一季度內的整體工作情況進行評估，肯定成績，發現問題，本

第三章 績效考核的實施

考核標準：　　1、執行遵守公司各項工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規定的行為表現的群你

第6條 考核週期

確定團隊績效考核的指標分類後，需要確立團隊績效考核指標體系。團隊績效考核指標體系就是公司的指揮棒，它

根據崗位需求，對員工實施月度考核，其實施時間分別是本月__日至下個月__日。

若要分開考的話，那就可以單獨問職能部門的相關東西了，考題最好層次分明點，由簡單到複雜，可以先定義什麼

第7條 考核實施

找到這種大企業的考核方案 除非是內部人員了一般不會有的但是可以搜尋電商的績效考核 應該可以找

1. 考核者依據指定的考核標準和評價標準，對被考核者的工作業績丶工作能力丶工作態度等方面進行評估，並根據考核分值確定其考核等級。

你好，來這裡求解答比較難。我只能告訴你一個辦法，任何的考核都用資料分析。也只能資料來說話。客服核

2. 考核者應熟悉績效考核制度及流程，熟悉使用相關考核工具，及時與被考核者溝通，客觀公正地完成考核工作。

第四章 結果應用

第8條 個人底薪及提成標準

根據員工的考核結果，將其劃分等級，主要應用於職位晉升丶培訓需求丶績效提成發放丶崗位工資調整等方面，具體應用如下表所示：

1.客服底薪及提成標準

備註： 

1.連續2個崗位晉升考核期KPI低於165分，被淘汰。

2.提成包括團隊提成與個人提成。

3.底薪+團隊提成百分點+補貼

2.設計師底薪及提成標準

3.其他崗位底薪及提成標準

4.團隊提成標準

第9條

連續3個月考核排名第一的，給予一次性獎勵200元，上不封頂，連續3個月考核不及格的，自動請辭。

第10條 職位晉升

職位晉升將直接影響到個人底薪和提成點數，考核週期為二個月，由部門主管丶運營總監丶總經理綜合考評。新員工入職預設為普通等級，提點及底薪按普通等級計算。

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電子商務績效考核專案有哪些

一、對考核結果的認知有偏差，沒有理解員工業績和組織業績之間的差別，片面追求考核結果的一致性。一般情況下，員工績效好，組織的績效必然好，員工績效差，組織績效必然差。不過這種認知存在一定的誤差。主要原因在於不同員工對組織績效的作用不同，有的作用大，有的作用小，由於這種個體差異的存在，導致組織績效好壞並不必然和員工績效好壞聯絡。例如，公司總經理對公司的作用和前臺祕書對公司的作用截然不同，總經理和前臺的績效也不同步，總經理績效好，公司績效必然好，但是前臺績效好公司績效未必好，因此員工績效和組織績效之間

二、考核者對績效考核這一工具理解不透，認為考核只是人力資源部的事，自己是完*力資源部佈置的任務，對考核工作敷衍了事，執行過程中機械執行。考核期初，考核者沒有重視考核指標的設定，沒有根據公司給本部門下達的經營任務並結合本人對任務的理解給下屬設定考核指標，指標值設定也很輕率，缺乏和下屬的有效溝通，管理者只起到了傳聲筒的作用。由於下屬對工作目標不瞭解或瞭解不深，執行結果當然無法達到管理者的預期。執行過程中，管理者缺乏對過程關注，不能及時指導下屬工作，對下屬執行中的出現的問題和成果不能及時記錄，考核缺乏基礎資料。由於考核者平時不注意積累下屬的績效結果，考核期末憑主觀打分，一些平時表現好但臨近考核期出問題的員工往往考核結果較差，而平時業績差臨時表現好的員工往往考核結果較好，造成考核結果失真。長此以往，員工往往會在期末努力表現而忽視了平時工作績效的改善。

三、公司計劃編制不合理，經營目標頻繁變動帶來的考核目標頻繁變動。公司計劃是績效考核的基礎，沒有計劃就沒有考核。公司在編制計劃階段時對外部環境認識不清，對內部自身的能力也認識不清，編制計劃方法又不當，忽略了一些關鍵經營管理活動。計劃執行過程中，隨著各項業務的開展，原來沒有預料到的事件浮現出來，公司經營計劃*修改，從而導致原來設定的考核目標的變更。頻繁的指標變更削弱了員工對考核嚴肅性的信心，員工不是考慮如何實現考核指標，而是更多考慮如何更改考核指標，考核因此失效。

四、績效考核指標設計沒有根據公司科層結構、員工崗位職責要求來設計，不同層面的考核指標串位。公司是一個有著嚴格上下級的科層結構的組織，不同層次的員工承擔的責任不同，相應的考核指標也應該不同。國有企業一般喜歡搞安全指標一票否決制，出現問題人人都要承擔責任，即使業績再好也無濟於事。民營企業喜歡讓每一個人都承擔利潤指標，忽略了不同員工對利潤的貢獻度不同，有的員工甚至除了自己的工資獎金外，基本不會對利潤產生任何影響。

五、公司經營計劃和考核脫節，績效考核指揮棒不能引導員工行為向公司要求的方向努力。筆者曾經有一個客戶，在諮詢結束後，組織機構按照方案設計進行了調整，考核也按照考核方案要求的程式開始實施，但是實際考核結果卻不能反映員工的實際績效結果。筆者仔細翻閱了客戶的考核檔案，發現在考核方案執行過程中，客戶只是執行了方案規定的程式，但是對於方案中的考核指標卻沒有根據實際情況採用，考核指標依然是公司以前的考核指標，帶來的結果就是考核指標的內容和公司經營計劃內容脫節，不能反映公司業績的變化，也不能反映公司組織結構變化帶來的職責變化。

六、片面追求定量化，出現撿了芝麻丟了西瓜的現象。公司在執行考核方案過程中，為了避免主觀因素對考核結果的影響，力求使用客觀性指標考7a64e4b893e5b19e31333330333564核員工，但是忽略了指標的重要性和關鍵性，考核指標只覆蓋了員工的部分非關鍵工作，關鍵工作卻被忽略了。指標設定失衡的直接後果就是引導員工做好了非關鍵工作，但對於關鍵工作卻缺乏考核，員工給予關注不夠而不能很好完成。例如對宣傳工作比較典型的考核指標是在媒體上發表文章的次數。這一指標設定優點在於好衡量和考核，缺點在於忽略了效果。好的宣傳需要有詳細的規劃，要針對受眾確定不同的宣傳方式、渠道，並且要根據受眾的反應結果來確定宣傳的效果，單純的文章數量並不代表宣傳效果好。

七、績效考核管理泛化，公司一切事務都納入績效管理，導致參與績效考核的內容過多，沖淡了關鍵績效指標。考核考核管理實際是期望通過考核這種活動，不斷激勵員工向公司需要方向努力。但是公司裡事務有的可以通過正強化來引導，員工只要做好就給予獎勵。但是有的只能是採取負強化甚至懲罰的方式來禁止這種行為出現，把所有行為都納入考核不利於突出重點

電子商務公司的績效考核制度？

對於電子商務公司的績效制度本身來說，它具備的三個特性：

特徵一：績效指標的設計要有遞進性，也就是是一copy個層狀遞進的結構。

經理層的是一個總目標，而主管級以及員工級的，則是圍繞經理層的績效目標來拆解的。總而言之，它會是一個金字塔式的結構。

特徵二：整個績效制度要非常的簡單易懂。

如果想讓員工很容易明白績效制度，就要做到兩條。一是指標越簡單越好，越少越好。一般分配到一個員工或者一個崗位上的指標最好不要超過三個，如果可以只有一個就是一個。因為越少員工越記的住，工知作的方向也就會越明確；二是考核與獎勵的方式也越簡單越好，而且一定要注意的是，考核的指標一定要現實一些，不要設一些虛無、很遙遠的指標給道員工。

特徵三：所有的指標必須是可以量化的，也就是可以用數字來計算的。如果不能用數字來計算的指標，你千萬不要列入到績效考核中，因為績效考核考核的就是數字，也只有數字是最明確，也是最能反應客觀情況的。

如何對電子商務人員進行績效考核

考核不但是調動員工積極性的主要手段，而且是防止業務活動中非職業行為的主要手段，在採購管理中也是如此。可以說，績效考核是防止採購*的最有力的武器。好的績效考核可以達到這樣的效果：採購人員主觀上必須為公司的利益著想，客觀上必須為公司的利益服務，沒有為個人謀利的空間。　　？跨國公司有許多很成熟的經驗可以借鑑，其中的精髓是量化業務目標和等級評價。每半年，跨國公司都會集中進行員工的績效考核和職業規劃設計。針對採購部門的人員，就是對採購管理的業績回顧評價和未來的目標制定。在考核中，交替運用兩套指標體系，即業務指標體系和個人素質指標體系。業務指標體系主要包括：（1）採購成本是否降低，賣方市場的條件下是否維持了原有的成本水平；（2）採購質量是否提高；質量事故造成的損失是否得到有效控制；（3）供應商的服務是否增值；（4）採購是否有效地支援了其他部門，尤其是營運部門；（5）採購管理水平和技能是否得到提高。　　當然，這些指標還可以進一步細化。如採購成本可以細分為：購買費用、運輸成本、廢棄成本、訂貨成本、期限成本、倉儲成本等。把這些指標一一量化，並同上一個半年的相同指標進行對比所得到的綜合評價，就是業務績效。　　應該說，這些指標都是硬的，很難加以偽飾，所以這種評價有時顯得很“殘酷”，那些只會搞人際關係而沒有業績的採購入員這時就會“原形畢露”。在評估完成之後，將員工劃分成若干個等級，或給與晉升、獎勵，或維持現狀，或給與警告或辭退。可以說，這半年一次的績效考核與員工的切身利益是緊密聯絡在一起的。對個人素質的評價相對就會靈活一些，因為它不僅包括現有的能力評價，還包括進步的幅度和潛力。主要內容包括：談判技巧、溝通技巧、合作能力、創新能力、決策能力等等。這些能力評價都是與業績的評價聯絡在一起的，主要是針對業績中表現不盡如人意的方面，如何進一步在個人能力上提高。為配合這些改進，那些跨國公司為員工安排了許多內部的或外部的培訓課程。　　在績效評估結束後，安排的是職業規劃設計。職業規劃設計包含下一個半年的主要業務指標和為完成這些指標需要的行動計劃。這其中又有兩個原則：第一是量化原則，這些業務指標能夠量化的儘量予以量化，如果質量事故的次數、成本量、供貨量等。第二是改進原則，大多數情況下，僅僅維持現狀是不行的，必須在上一次的績效基礎上，有所提高，但提高的幅度要依具體情e69da5e6ba90e79fa5e9819331333361313939況而定。　　在下一次的績效考核中，如不出現不可抗力，必須以職業規劃設計中的業務指標為基礎。

怎樣對電商運營企業實施績效考核

一、考核目的及目標：

及時、公正地對員工一季度內的整體工作情況進行評估，肯定成績，發現問題，本著多勞多得、獎罰有度的原則，實現調動員工工作積極性、主動性、提高工作效率的目的，進而通過員工高效率的積極工作使部門季度推廣任務得以順利抄完成，從而達到電商部為公司業績做出更大貢獻與推動的終極目標。

二、考核原則：

以全面、客觀、公正、公開、規範為核心考核理念，以員工實際工作中的客觀事實為基本依據

三、適用物件：

本方案主要適用於電子商務部已經通過試用期考察，轉正後的正式員工。

四、考核種類及時間週期按排：

考核分季度襲考核和年終考核兩類。

季度考核以一個季度(三個月)為一考核週期。

年終考核以一年為一個考核週期。

五、考核體制：

為了保證公平、公正、客觀zhidao、全面的原則，考核實行員工自評、同事互評、經理複評(直屬)，全方位立體式的考評體制。

六、考核標準：

不同的工作崗位是不能用同樣的標準去考核的，根據不同的工作崗位職責性質，制定出能客觀反應員工實際工作績效的的考核標準。

針對電子商務公司管理人員的績效考核可以從哪些方面入手？

考核標知準：

1、執行遵守公司各項工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規定的行為表現的群你概況；

2、履行本部門工作的行為表現；

3、完成工作任務的行為表現；

4、遵守國道家法律法規、社會公告的行為表現。

考核內容及指標，再從定量、定量進行衡量：專

1、工作業績：定量指標-銷售完成率，定性指標-服務指標、報告提交；

2、工作能力：專業知識、學習能力、溝通能力、網路營屬銷能力；

3、工作態度：員工出勤率、責任感、執行力。