公司合夥人管理制度範文

公司合夥人管理制度可以分為三個部分來描寫，首先可以描寫建立制度的目的，第二個可以描寫制度規定的範圍，第三個可以描寫具體有哪些制度。

　公司合夥人管理制度1

阿里巴巴新型合夥人制度

阿里巴巴在向紐交所遞交的招股說明書等有關檔案中對合夥人制度作了詳細說明：從1999年，阿里巴巴公司成立時起，馬雲等人就以合夥人的精神運營和管理這家公司。2010年7月，為了保持公司的這種合夥人精神，確保公司的使命、願景和價值觀的持續發展，阿里巴巴將這種合夥人協議確立下來，取名“湖畔合夥人”。馬雲和蔡崇信為永久合夥人，其餘合夥人在離開阿里巴巴集團或關聯公司時，即從阿里巴巴合夥人中退休。每年合夥人可提名新合夥人，新合夥人需要滿足的條件有：在阿里巴巴或關聯公司工作滿五年以上，對公司發展的積極貢獻，高度認同公司文化，願為公司使命、願景和價值觀竭盡全力等。

阿里巴巴的合夥人制度與一般意義上的合夥制不同，一般意義上的合夥制度是作為商業上的一種組織形式，與其他公司制度相比較而言，更強調合夥人在權利義務與一般公司股東的區別，另在稅收方面也存在差別。而阿里巴巴合夥人制度的核心在與公司董事會的選任制度，即由合夥人提名董事會的大多數董事人選，而不是按照持有股份比例分配董事提名權。

有限合夥企業最大的優勢在於資金的槓桿作用，企業的普通合夥人用很少的資金就可以撬動上百倍資金來為其所用。與此同時還能將企業的經營控制權牢牢把握在自己手中，並且獲取超過其出資比例的超額收益。

在創投機構這類的投資公司，出資最多並不意味著企業管理能力很強，很多投資者僅僅是希望獲得投資收益。

至於公司如何管理，更需要有專業性很強的人士來操作，有限合夥制就是GP(普通合夥人)+LP(有限合夥人)，企業管理權和出資權分離，自主性很強。

普通合夥人(GP)=1%的資金+無限連帶責任+企業管理權，有限合夥人(LP)=99%的資金+有限責任+合夥協議利潤分配。

阿里巴巴的這種合夥人制度無疑是一種更有利於公司管理層取得公司控制權的制度設計，使管理層可以基於較少的股份而獲得公司較大的控制權。

正是在新型合夥人機制的基礎上，阿里巴巴形成了以使命願景價值觀驅動的獨特文化和良將如潮的人才體系，為公司傳承打下堅實的制度基礎，保障了此次面向未來的領導力升級。

這一新型合夥人機制，在行業被人津津樂道，在於其優勢非常突出。任何一家公司，創始人想要把握公司發展方向，必須足夠控制權，但在其成長過程中又需要天使投資人創投、私募基金等融資，稀釋自己的股權。阿里巴巴的合夥人制度在借鑑雙層股權結構優勢的基礎上又對其進行創新，避免了雙層股權結構的一些不足，因此，加大制度的包容性實為必要。

折射高淨值人群背後的財富傳承

阿里的合夥人制度被稱道，很大原因在於企業家們對財富的傳承焦慮。

高淨值人群中很大比例是企業家，民營企業家是中國改革開放三十年最具時代色彩的人群，膽子大、敢於冒險、有責任感。對於一手打造的企業及事業，企業家內心是希望後人有能力繼承衣缽，繼續經營下去，甚至打造百年企業。隨著第一代企業家的年事漸高，財富傳承也迫在眉睫。

這裡所提及的財富傳承，主要包涵有形財富及企業傳承。

有形財富包括房子、股權、金融資產等，是一代辛勤奮鬥積累的家業，非常珍惜，希望獲得保障與圓滿傳承。

在面對這些財富的繼承問題上，不同的財產，選擇的繼承工具不同，最好的繼續方式是金融工具與法律工具配合使用，以實現繼承的目的。目前被人們廣泛使用的繼承方式有四種：遺囑安排、法定繼承、人壽保險、家族信託。

傳承有形財富面臨的問題適合所有積累一定資產的家庭，如中產階級、私行客戶、超高淨值客戶，這些問題是共通的。這些問題解決了，是惠澤子孫後代的安排。

而企業股權能否傳承，企業衣缽是否不會面臨三代而斬?才是企業家們頗為頭痛的問題。我們可以借鑑以下的一些案例來作參考：

第一條道路家族擁有股權，家族成員經營;典型案例如李嘉誠家族，已經順利完成傳承，長子繼承衣缽，次子另闢江山。

第二條道路家族擁有股權，職業經理人經營;典型案例是美的集團，目前第二代掌門人不是創始人何享健的兒子何劍鋒，而是他一手培養起來的職業經理人方洪波。何劍鋒專注於投資領域，目前沒有迴歸家族管理。

第三條道路家族成員經營，家族股權稀釋。典型的案例是日本豐田汽車，由於家族成員對於品牌的影響力，雖然股權早已稀釋很小比例，但是還擔任企業高管。

第四條道路企業出售，家族轉型。典型案例是香港永隆銀行被股東出售給大陸招商銀行，在家族經營金融進入萎縮時代及時家族財富變現，也是一種傳承的選擇。

第五條道路阿里巴巴的新型合夥人制度，以專業團隊來接過創始人手中的棒，一整套維繫阿里巴巴生態健康的決策、人才，治理安排制度，卻在馬雲不斷遠離「一線」的十年裡逐步確立。公司如何挑選接班人?如何平衡短期與長遠利益?如何保障股東權益...... 大小問題都由這套機制，以及機制下產生的管理層、員工共同解決。

這不僅是財富的傳承，更是大型企業創始人沉甸甸的責任感，找到合適的接班人、把企業傳承下去，企業傳承的問題解決了，造福的員工和社會一方，有利於中國企業的平穩發展。

迴歸傳承的本源，財富是對未來家族能力的儲備，有超越數字的意義。物質財富容易傳承，但創富的軟實力和家族精神無法物理性傳承。如果那些無法帶走的財富終將歸還給社會，在兼顧親情、權衡經商興業的利義之時，就應更多地造福社會、反哺社會。

“江山代有才人出，各領風騷數百年。”所有權的“風騷”與經營管理權的“風騷”不一定非要捆綁在一起。

願更多的中國家族在傳承、創新、超越中取得成功。

　公司合夥人管理制度2

999年2月20日，大年初五，在一個叫湖畔花園的小區，16棟三層，十八個人聚在一起開了一個動員會。屋裡幾乎家徒四壁，只有一個破沙發擺在一邊，大部分人席地而坐，馬雲站在中間講了整整兩個小時。彭蕾回憶說，“幾乎都是他在講，說我們要做一箇中國人創辦的世界上最偉大的網際網路公司，張牙舞爪的，我們就坐在一邊，偷偷翻白眼。”

公司的啟動資金是50萬，十八個人一起出錢湊的。馬雲並不是沒有這筆錢，但是他希望公司是大家的，所以十八個人都出了錢，各自佔了一份不同比例的股份，寫在一張紙上，用很簡短的英文。簽上名字之後，馬雲讓大家回去把這張紙藏好，從此不要再看一眼，“天天看著它做夢，我們就做不好事。”

阿里提出“合夥人”這個概念最早是 2009 年的阿里巴巴十週年慶典晚會上，馬雲宣佈公司18位創始人集體“辭任”，阿里巴巴由創始人時代進入合夥人時代。

一、阿里巴巴合夥人是如何選出來的

要成為阿里巴巴合夥人，必須滿足幾個硬條件：

必須在阿里巴巴工作5年以上，具備優秀的領導能力，高度認同阿里巴巴的公司文化和價值觀。當選後的阿里巴巴合夥人，並無任期的限制，直到該合夥人從阿里巴巴離職或退休。

二、阿里巴巴從元老到合夥人制度

2009年9月，馬雲突然宣佈包括自己在內的18位創始人集體辭去元老身份，阿里巴巴將改用合夥人制度，2010年，阿里巴巴合夥人制度正式開始試運營。

阿里巴巴18位創始人辭去元老身份後，並不是所有人都成為了合夥人，“創始人不等於合夥人”。馬雲曾在郵件中表示，阿里巴巴合夥人既是公司的運營者、業務的建設者、文化的傳承者，同時又是公司股東。

三、阿里巴巴堅持合夥人制度的原因

阿里巴巴的合夥人制度一直在處在爭議之中，馬雲等創始人和投資者都希望更大程度上掌控企業。阿里在招股東書中解釋說，之所以堅持合夥人制度，是因為“保持合夥人精神，將確保公司使命、遠景和價值觀的可持續性”。我們的合夥人制度是一個動態的實體，每年都會通過補充新成員、確保優秀、創新和穩定來保持年輕活力。

四、阿里巴巴合夥人從28個到27個到30個再到34個

阿里巴巴在2014年6月16日公佈了該集團27名合夥人名單。馬雲、蔡崇信、陸兆禧、彭蕾等27人組成了阿里巴巴合夥人團隊。與阿里巴巴集團首次提交招股書時所披露的有所不同，阿里巴巴合夥人名單在此次披露中由28人降為27人，其中一名合夥人根據該公司合夥人章程實現了使命交接，不再擔任阿里巴巴合夥人。

在阿里巴巴上市前夕，2014年9月6日，阿里更新招股書顯示，阿里集團合夥人也從原來的27人增加至30人，至此，阿里巴巴合夥人中有四分之一是技術出身。

2015年12月8日，阿里巴巴宣佈新增四位合夥人，分別是阿里移動事業群總裁及阿里媽媽總裁俞永福，阿里巴巴集團副CFO鄭俊芳，螞蟻金服集團財務與客戶資金部總經理趙穎和阿里巴巴農村淘寶總經理孫利軍。這是阿里巴巴公開的第二次合夥人擴編，上一次是去年9月，成員由原來的27人增加至30人。所以，加上這次新增的四人，目前阿里巴巴合夥人已經有34人。

公司合夥人管理制度3

第一種：合夥人利益分配製度!

合夥人利益分配製度是讓員工明明白白的分錢，大多數成長型公司都在採取華為的操作模式，就是採取虛擬股份的方式!

虛擬股份就是公司拿出一部分股權的分紅權，讓員工拿錢來購買股權的分紅權，讓公司核心的骨幹成為公司的合夥人，擁有公司的分紅權，分紅權並非能夠帶走公司的股權，這樣不會犧牲公司老闆對股份的控制。

對於公司的股東來說也不會改變現有的股東結構。這樣的方式又能把核心的骨幹發展成為公司的合夥人，極大的調動員工的工作動力、熱情。合夥人利益分配製度就是讓員工和公司捆綁在一起，成為利益、事業、命運的共同體。

利益分配製度以合夥人虛擬股份操作為核心。

很多成長型公司老闆誤以為合夥人管理模式，就是簡單讓員工和公司合夥、分錢、分股，這是極其錯誤的。合夥人管理模式，並非是簡單的分錢遊戲。

合夥人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨幹發展成公司的靈魂，成為公司的傳承者，成為公司的先鋒隊，代表公司先進的文化，代表公司先進的生產力。

核心骨幹在各個領域裡邊是獨當一面的人才，有技術的專長，能夠形成互補的團隊，能夠代表公司的根本利益，為公司操心的人。

合夥人管理模式本質上講是一個有靈魂、有信仰的組織，有了這樣的組織就能夠傳承公司的文化。不能像傳統公司，當公司創始人離開公司之後，公司就迅速的衰敗下來。合夥人管理模式非常強調公司的文化傳承。

馬雲的阿里巴巴為什麼要做合夥人管理模式?馬雲公開對外說：不要誤以為我們發展這30位合夥人是為了控制阿里巴巴!更重要的是讓這家公司有主人，讓他們跟這家公司有長遠的利益捆綁，能夠傳承公司的使命和核心價值觀、核心的文化。這就是合夥人管理模式的精髓。

在合夥人制度建設的時候，必須把利益分配製度放在第一位。華為的任正非說：為利益為前提，以制度為保障，以文化為紐帶，所有的管理都必須先把利益解決。

第二種：合夥人的晉升發展制度。

合夥人不能是簡單的股權操作、股權改革;不能簡單的讓核心的高管團隊來分配利益;不能簡單的讓員工來購買公司的股權......

合夥人管理模式是一家公司人才發展的核心動力機制，合夥人管理模式必須要建立起三級合夥人的序列。一級合夥人成為公司的合夥人委員會，好比黨組織裡面的常務委員會一樣，這個常務委員會有極大的管理權力。

它可以提名二級合夥人、三級合夥人，可以制定合夥人發展政策，還可以罷免、開除合夥人，這是一個非常有權利的機構。

員工想進入這樣的組織，必須進入預備合夥人的考察期。有了預備考察期，核心骨幹就會提前做好思想的準備，提前積極主動的努力，為將來能夠成為公司合夥人而努力!

阿里巴巴為什麼要採取合夥人管理模式?馬雲說他是採取了麥肯錫、高盛公司等一些非常優秀公司的做法，發展合夥人，讓一家公司有合夥人的序列，讓員工看到希望和盼頭，永遠不認為是在為公司打工。

讓員工不斷的努力發展，能夠成為預備合夥人，從三級合夥人依次晉升到一級合夥人，成為合夥人委員會，解決了公司員工的晉升發展的的動力問題，也解決了員工為誰幹的問題。

第三種：合夥人的獎罰機制。

進了合夥人的組織，就代表一家公司的先鋒隊，代表公司的靈魂，代表公司的信仰，這樣的成員必須履行公司的制度，履行公司合夥人的義務，比如說踐行公司的文化、培養人才、為公司不斷的操心。如果做不到就必須接受嚴厲的懲罰。

合夥人必須有明確的獎罰機制，對於合夥人的獎罰是非常嚴格的。

第四種：合夥人的考核機制。

合夥人考核機制，包括合夥人如何進入合夥認組織，必須進行考核。並非所有的員工都有資格進入合夥人組織中來，有非常嚴格的考核標準。

包括員工對公司核心價值觀的認同、員工的人品、員工的能力和發展的潛力......都必須列入合夥人的考核中來。

合夥人組織內部的員工每年都必須進入內部的考核中來，如果有濫竽充數的，到了合夥人組織裡面來不做業績貢獻、文化貢獻，這樣的人要及時從合夥人組織裡面剔除出去，不能影響到整個合夥人的先進性!

合夥人管理模式非常強調組織有信仰、使命，代表公司的核心文化。

第五種：合夥人的退出機制。

員工如何退出呢?

一種叫做自然退出?比如說員工離開公司了、員工退休了，這都叫自然退出。

自然退出，公司可以給予一定的合夥人獎勵，可以贖回合夥人所持有的虛擬股份。

如果員工嚴重違紀，違反合夥人章程，違反的合夥人的義務，就可以強制性的退出。通過合夥人委員會統一的制度，讓不良的合夥人退出合夥人組織，強制收回合夥人的虛擬股份。公司在利益分配的時候，對員工是有嚴格的制度性的要求。

合夥人退出的時候，對合夥人虛擬股份的收回，可以採取溢價回購或者原價回購的方式。員工成為公司的合夥人，除了享受年終的分紅，更重要的是踐行公司的文化。

第六種：合夥的文化機制。

合夥人代表一家公司先進的文化，代表公司的靈魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合夥人的文化手冊。

所有的合夥人都應該清晰公司的文化，大凡優秀的公司都有優秀的企業文化，企業文化的傳承必須有良好的文化機制。

大凡宗教都有傳承的文化機制，每個宗教都有經典，比如說有聖經。合夥人管理模式作為一家公司文化傳承的組織，必然要有它本身文化的經典，就是文化手冊。