部門合夥人管理制度範文

部門合夥人管理制度可以分為三個部分來描寫，首先可以描寫建立制度的目的，第二個可以描寫制度適用的範圍，第三個可以描寫具體有哪些制度。

公司合夥人管理制度1

要實現組織變革、希望轉變組織能力來滿足未來戰略的要求，在這個過程中，“尊重人性、釋放人性”就顯得尤為重要。這就需要管理朝著扁平化、專業化的方向發展。在約束激勵機制方面，合夥人制度固然有好處，同時也要看到它的不足。

就此問題，天虹商場股份有限公司董事總經理高書林在第17屆中國連鎖業會議上進行了分享，以下為部分演講內容。

三個體會

1. 今天我們面臨重大的戰略轉型，企業的經營一定不能僅僅是業務的轉型，它一定是一個全方位的系統工程，包括業務轉型、管理變革、文化變革，這三者是相輔相成，缺一不可的。而組織問題是管理變革當中重要的組成部分。

2. 現在的企業經營環境發生了很大變化，因此，我們必須要去打破非常習慣的科層制的組織架構，必須要有更多的靈活創新的能力，要求我們去應用好網路化的組織結構。過去科層制的架構，邊界非常清晰，中心化的特點非常明顯，分工還有很多的規範。而在網路化的結構裡面，這些東西都不一樣。並不是說這兩種結構誰好誰壞，而是我們要根據事物的發展，進行選擇和動態的調整。

3. 基本上所有的實體零售企業，都在進行變革，在變革的過程中，我們發現業務有兩種型別，一種是面向成熟市場，第二種是面向成長型市場。面臨成熟市場的業務，更多要求我們有非常強的管理能力;而面向成長市場的業務，則更多要求我們有創新能力。當這兩種業務型別在一個組織裡面同時存在的時候，又會形成衝突，可能我們一些賺錢的業務，儘管在下降，當它看到公司的一些新業務在虧損的時候，會給新業務形成很大的壓力。

從天虹來講，我們覺得有兩個非常重要的事情要去做好，才能夠比較好地解決衝突。首先要去很好地區分哪些業務是面向成熟市場的，它更要求我們去強化管理;哪些業務又是面對成長型市場，需要更多的靈活和創新。其次要圍繞這兩種不同型別的業務，進行二元管理，無論是從人員的配置，還是績效指標的設定，還是組織架構設定，以及對授權分工都要去做相應的調整。

天虹的實踐

1. 管理扁平化決策權要扁平和溝通扁平化。

天虹的職能部門一定不允許超過三級，甚至很多職能部門，現在已經是兩級了。在這樣的變革當中，也會遇到很多問題。有很多原來的職能管理人員，減少了層級以後，就沒有位置安排，必須要轉化為專業人員，對內部也是很大的衝擊。第二我們所有電子流的審批原則上不會超過五個節點，也是要加快我們審批效率。

其次，扁平化更多地體現在日常組織溝通中。現在天虹更多的在應用微信，迅速建一個群，讓相關人員進到群裡面，資訊及時同步，讓溝通迅速變成一種水平化的溝通，效率就會大幅度提升。會議也做了一個變化，以後會議只適用於通過分享和需要參與討論的內容，一對一的彙報不需要用會議的方式。

2. 業務專業化。

天虹在大力的推進專業化。現在的業務，變得更加複雜。面對實體零售業績的下滑，行業裡有一個共識真正的問題不是來自於電商的衝擊，而是來自於我們自身的業務，沒有做得那麼好，我們專業化的程度需要進一步提升。

所以天虹在業務方面重新構建了多個專業事業部：電商、超市、便利店、購物中心等。同時大力構建職能部門，共享服務中心。現在正在構建三大共享服務中心：財務、人力資源和資訊。

共享中心讓我們原來分散在各業務裡面，但是工作又有比較大交叉的部門，進行一個整合。整合了以後，構建一個更加專業的中心，以更好地支援各個業務板塊發展，讓各個事業部，依然能得到整個公司後臺的強大支援，這樣各個業務單位，並不是散兵遊勇，而是成為特種部隊。

3. 組織無邊界，工作任務化。

天虹在推進無邊界的組織變革。一個是通過流程，對於一些相對已經成熟的關鍵業務，把流程樹立清楚，只有這樣才能夠讓組織能力得到不斷提升。二是積極構建原來部門化的新組織，即任務團隊。第三，在人才選拔上，從原來的相馬，變成了現在的賽馬，有很多需要創新開拓的領域，我們要讓員工積極的參與。給他一個平臺，讓他自己能夠參與到這種競爭中來，更多強調的是創新和突破。

4. 約束與激勵。

最後在績效管理方面，天虹在大力推進超額利潤分享，把我們超過任務指標的超額部分，大力度地跟團隊進行分享，一部分是按照品類，一部分是按照門店。

第二個方面就是探索合夥人制。合夥人制確實有它的好處，但在實行的過程中，也要看到它的侷限性。企業現階段的合夥人制和一個合夥公司有很大的不同，像律師事務所、會計師事務所，本來就是合夥人制的公司形態。我們直接借鑑它們的方法就有侷限性。

另外，員工入股股份比例會佔很小，能不能達到預期效果，其實是不一樣的。同時，合夥人制要求各個業務是相對比較獨立的，如果管理上不能非常清晰地核算出來，這就會給總部的管理帶來非常大的難度和問題。此外，很多相對獨立的業務，往往是在培育期，前期可能要虧損，員工能不能承受這個虧損，會不會喪失積極性等。

同時，合夥人制度中的公平公開問題、比例的制定、賄賂問題等都需要在實踐中解決。

總而言之，這種合夥人制的推行，還需要繼續探索。

　公司合夥人管理制度2

999年2月20日，大年初五，在一個叫湖畔花園的小區，16棟三層，十八個人聚在一起開了一個動員會。屋裡幾乎家徒四壁，只有一個破沙發擺在一邊，大部分人席地而坐，馬雲站在中間講了整整兩個小時。彭蕾回憶說，“幾乎都是他在講，說我們要做一箇中國人創辦的世界上最偉大的網際網路公司，張牙舞爪的，我們就坐在一邊，偷偷翻白眼。”

公司的啟動資金是50萬，十八個人一起出錢湊的。馬雲並不是沒有這筆錢，但是他希望公司是大家的，所以十八個人都出了錢，各自佔了一份不同比例的股份，寫在一張紙上，用很簡短的英文。簽上名字之後，馬雲讓大家回去把這張紙藏好，從此不要再看一眼，“天天看著它做夢，我們就做不好事。”

阿里提出“合夥人”這個概念最早是 2009 年的阿里巴巴十週年慶典晚會上，馬雲宣佈公司18位創始人集體“辭任”，阿里巴巴由創始人時代進入合夥人時代。

一、阿里巴巴合夥人是如何選出來的

要成為阿里巴巴合夥人，必須滿足幾個硬條件：

必須在阿里巴巴工作5年以上，具備優秀的領導能力，高度認同阿里巴巴的公司文化和價值觀。當選後的阿里巴巴合夥人，並無任期的限制，直到該合夥人從阿里巴巴離職或退休。

二、阿里巴巴從元老到合夥人制度

2009年9月，馬雲突然宣佈包括自己在內的18位創始人集體辭去元老身份，阿里巴巴將改用合夥人制度，2010年，阿里巴巴合夥人制度正式開始試運營。

阿里巴巴18位創始人辭去元老身份後，並不是所有人都成為了合夥人，“創始人不等於合夥人”。馬雲曾在郵件中表示，阿里巴巴合夥人既是公司的運營者、業務的建設者、文化的傳承者，同時又是公司股東。

三、阿里巴巴堅持合夥人制度的原因

阿里巴巴的合夥人制度一直在處在爭議之中，馬雲等創始人和投資者都希望更大程度上掌控企業。阿里在招股東書中解釋說，之所以堅持合夥人制度，是因為“保持合夥人精神，將確保公司使命、遠景和價值觀的可持續性”。我們的合夥人制度是一個動態的實體，每年都會通過補充新成員、確保優秀、創新和穩定來保持年輕活力。

四、阿里巴巴合夥人從28個到27個到30個再到34個

阿里巴巴在2014年6月16日公佈了該集團27名合夥人名單。馬雲、蔡崇信、陸兆禧、彭蕾等27人組成了阿里巴巴合夥人團隊。與阿里巴巴集團首次提交招股書時所披露的有所不同，阿里巴巴合夥人名單在此次披露中由28人降為27人，其中一名合夥人根據該公司合夥人章程實現了使命交接，不再擔任阿里巴巴合夥人。

在阿里巴巴上市前夕，2014年9月6日，阿里更新招股書顯示，阿里集團合夥人也從原來的27人增加至30人，至此，阿里巴巴合夥人中有四分之一是技術出身。

2015年12月8日，阿里巴巴宣佈新增四位合夥人，分別是阿里移動事業群總裁及阿里媽媽總裁俞永福，阿里巴巴集團副CFO鄭俊芳，螞蟻金服集團財務與客戶資金部總經理趙穎和阿里巴巴農村淘寶總經理孫利軍。這是阿里巴巴公開的第二次合夥人擴編，上一次是去年9月，成員由原來的27人增加至30人。所以，加上這次新增的四人，目前阿里巴巴合夥人已經有34人。

　公司合夥人管理制度3

第一種：合夥人利益分配製度!

合夥人利益分配製度是讓員工明明白白的分錢，大多數成長型公司都在採取華為的操作模式，就是採取虛擬股份的方式!

虛擬股份就是公司拿出一部分股權的分紅權，讓員工拿錢來購買股權的分紅權，讓公司核心的骨幹成為公司的合夥人，擁有公司的分紅權，分紅權並非能夠帶走公司的股權，這樣不會犧牲公司老闆對股份的控制。

對於公司的股東來說也不會改變現有的股東結構。這樣的方式又能把核心的骨幹發展成為公司的合夥人，極大的調動員工的工作動力、熱情。合夥人利益分配製度就是讓員工和公司捆綁在一起，成為利益、事業、命運的共同體。

利益分配製度以合夥人虛擬股份操作為核心。

很多成長型公司老闆誤以為合夥人管理模式，就是簡單讓員工和公司合夥、分錢、分股，這是極其錯誤的。合夥人管理模式，並非是簡單的分錢遊戲。

合夥人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨幹發展成公司的靈魂，成為公司的傳承者，成為公司的先鋒隊，代表公司先進的文化，代表公司先進的生產力。

核心骨幹在各個領域裡邊是獨當一面的人才，有技術的專長，能夠形成互補的團隊，能夠代表公司的根本利益，為公司操心的人。

合夥人管理模式本質上講是一個有靈魂、有信仰的組織，有了這樣的組織就能夠傳承公司的文化。不能像傳統公司，當公司創始人離開公司之後，公司就迅速的衰敗下來。合夥人管理模式非常強調公司的文化傳承。

馬雲的阿里巴巴為什麼要做合夥人管理模式?馬雲公開對外說：不要誤以為我們發展這30位合夥人是為了控制阿里巴巴!更重要的是讓這家公司有主人，讓他們跟這家公司有長遠的利益捆綁，能夠傳承公司的使命和核心價值觀、核心的文化。這就是合夥人管理模式的精髓。

在合夥人制度建設的時候，必須把利益分配製度放在第一位。華為的任正非說：為利益為前提，以制度為保障，以文化為紐帶，所有的管理都必須先把利益解決。

第二種：合夥人的晉升發展制度。

合夥人不能是簡單的股權操作、股權改革;不能簡單的讓核心的高管團隊來分配利益;不能簡單的讓員工來購買公司的股權......

合夥人管理模式是一家公司人才發展的核心動力機制，合夥人管理模式必須要建立起三級合夥人的序列。一級合夥人成為公司的合夥人委員會，好比黨組織裡面的常務委員會一樣，這個常務委員會有極大的管理權力。

它可以提名二級合夥人、三級合夥人，可以制定合夥人發展政策，還可以罷免、開除合夥人，這是一個非常有權利的機構。

員工想進入這樣的組織，必須進入預備合夥人的考察期。有了預備考察期，核心骨幹就會提前做好思想的準備，提前積極主動的努力，為將來能夠成為公司合夥人而努力!

阿里巴巴為什麼要採取合夥人管理模式?馬雲說他是採取了麥肯錫、高盛公司等一些非常優秀公司的做法，發展合夥人，讓一家公司有合夥人的序列，讓員工看到希望和盼頭，永遠不認為是在為公司打工。

讓員工不斷的努力發展，能夠成為預備合夥人，從三級合夥人依次晉升到一級合夥人，成為合夥人委員會，解決了公司員工的晉升發展的的動力問題，也解決了員工為誰幹的問題。

第三種：合夥人的獎罰機制。

進了合夥人的組織，就代表一家公司的先鋒隊，代表公司的靈魂，代表公司的信仰，這樣的成員必須履行公司的制度，履行公司合夥人的義務，比如說踐行公司的文化、培養人才、為公司不斷的操心。如果做不到就必須接受嚴厲的懲罰。

合夥人必須有明確的獎罰機制，對於合夥人的獎罰是非常嚴格的。

第四種：合夥人的考核機制。

合夥人考核機制，包括合夥人如何進入合夥認組織，必須進行考核。並非所有的員工都有資格進入合夥人組織中來，有非常嚴格的考核標準。

包括員工對公司核心價值觀的認同、員工的人品、員工的能力和發展的潛力......都必須列入合夥人的考核中來。

合夥人組織內部的員工每年都必須進入內部的考核中來，如果有濫竽充數的，到了合夥人組織裡面來不做業績貢獻、文化貢獻，這樣的人要及時從合夥人組織裡面剔除出去，不能影響到整個合夥人的先進性!

合夥人管理模式非常強調組織有信仰、使命，代表公司的核心文化。

第五種：合夥人的退出機制。

員工如何退出呢?

一種叫做自然退出?比如說員工離開公司了、員工退休了，這都叫自然退出。

自然退出，公司可以給予一定的合夥人獎勵，可以贖回合夥人所持有的虛擬股份。

如果員工嚴重違紀，違反合夥人章程，違反的合夥人的義務，就可以強制性的退出。通過合夥人委員會統一的制度，讓不良的合夥人退出合夥人組織，強制收回合夥人的虛擬股份。公司在利益分配的時候，對員工是有嚴格的制度性的要求。

合夥人退出的時候，對合夥人虛擬股份的收回，可以採取溢價回購或者原價回購的方式。員工成為公司的合夥人，除了享受年終的分紅，更重要的是踐行公司的文化。

第六種：合夥的文化機制。

合夥人代表一家公司先進的文化，代表公司的靈魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合夥人的文化手冊。

所有的合夥人都應該清晰公司的文化，大凡優秀的公司都有優秀的企業文化，企業文化的傳承必須有良好的文化機制。

大凡宗教都有傳承的文化機制，每個宗教都有經典，比如說有聖經。合夥人管理模式作為一家公司文化傳承的組織，必然要有它本身文化的經典，就是文化手冊。