價值鏈的發展要素

價值鏈的發展要素有生產設備、管理經驗、營銷技能、研究開發能力等。雖然價值鏈的每一環節都與其他環節相關，但是一個環節能在多大程度上影響其他環節的價值活動，則與其在價值鏈條上的位置有很大的關係。

小編還為您整理了以下內容，可能對您也有幫助：

價值鏈的基本活動和支持性活動的要素

價值鏈的基本活動和支持性活動的要素如下：

1、基本活動分為：內部後勤、生產經營、外部後勤、市場銷售和服務；

2、支持活動分為：採購管理、技術開發、人力資源管理和公司基礎設施；

3、基本活動要素：內部後勤。與產品投入有關的進貨、倉儲和分配等活動，如原材料的裝卸、入庫、盤存、運輸和退貨等。生產經營。將投入轉化為最終產品的活動，如加工、裝配、包裝設備維修和檢測等。外部後勤。與產品的庫存、分送給購買者有關的活動。如接受訂單、最終產品的入庫、送貨等。市場銷售。與促進和引導消費者購買企業產品有關的活動，包括廣告、定價和銷售渠道等。售後服務。與保持和提高產品銷售價值有關的活動，如培訓、修理、產品的調試等；

4、支持活動要素：採購管理。這裏的採購指採購職能，而不是被採購的投入品本身，採購的物品屬於基本活動中的內部後勤。這裏的採購是廣義上的，既包括生產原材料的採購管理，又包括其他資源的採購管理，比如辦公桌、打印機的採購管理。技術開發。可以改進企業產品和工序的一系列技術活動。既包括與生產經營有關的技術，比如系統的開發，也包括非生產經營有關的技術，比如高級管理層的決策技術。人力資源管理。指企業對職工的管理。招聘、培訓等屬於人力資源管理。基礎設施。企業的組織結構、慣例、控制系統以及文化等活動。高層管理人員也是基礎設施的一部分。

全球價值鏈在早期發展迅速的原因

全球價值鏈是指產品和服務的生產和供應過程被分割並分散到世界各地，通過公司和其他企業之間的合作和協調，形成一個全球性的生產和供應網絡。全球價值鏈在早期發展迅速的原因主要有以下幾個方面：

貿易自由化和經濟全球化：自1980年代以來，許多國家實施了開放和自由貿易，降低了貿易壁壘、促進了區域一體化，為公司和供應鏈帶來了更廣闊的市場和更大的規模經濟效益。

技術進步和通信：信息技術的快速發展和互聯網的出現使企業與世界各地的工廠、倉庫、物流節點和客户進行更加頻繁的溝通和聯繫成為可能，並使全球生產和供應鏈管理相對容易和高效。

勞動力成本優勢和資源環境差異：由於不同國家的勞動力成本、人力資源和自然資源等條件存在較大差異，企業可以選擇在更低成本、更高效率的地區設置生產基地，並通過全球化分工來實現資源的優化配置。

供應鏈協調和創新：隨着公司越來越多地將其生產和供應過程外包給其他企業進行管理，供應鏈管理和協調成為了全球價值鏈成功發展的重要因素之一。同時，供應鏈在不斷完善的時候會湧現更加定製化和高效的解決方案，從而進一步為全球價值鏈的發展提供動力。

總之，全球價值鏈的早期迅速發展是由許多不同因素共同作用的結果，其中、技術、勞動力成本優勢以及供應鏈的管理和創新是發展中的最主要原因之一。

價值鏈包括哪些方面

哈佛大學商學院教授邁克爾·波特於1985年提出的概念，波特認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部後勤、生產作業、外部後勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括採購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。　　價值鏈在經濟活動中是無處不在的，上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈，企業內部各業務單元的聯繫構成了企業的價值鏈，企業內部各業務單元之間也存在着價值鏈聯結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。　　波特的“價值鏈”理論揭示，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。用波特的話來説：“消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。”　　價值鏈的概念和構成　　價值鏈的概念和構成 企業要生存和發展，必須為企業的股東和其他利益集團包括員工、顧客、供貨商以及所在地區和相關行業等創造價值。如果把“企業”這個“黑匣子”打開，我們可以把企業創造價值的過程分解為一系列互不相同但又相互關聯的經濟活動，或者稱之為“增值活動”，其總和即構成企業的“價值鏈”。任何一個企業都是其產品在設計、生產、銷售、交貨和售後服務方面所進行的各項活動的聚合體。每一項經營管理活動就是這一價值鏈條上的一個環節。企業的價值鏈及其進行單個活動的方式，反映了該企業的歷史、戰略、實施戰略的方式以及活動自身的主要經濟狀況。 價值鏈可以分為基本增值活動和輔助性增值活動兩大部分。企業的基本增值活動，即一般意義上的“生產經營環節”，如材料供應、成品開發、生產運行、成品儲運、市場營銷和售後服務。這些活動都與商品實體的加工流轉直接相關。企業的輔助性增值活動，包括組織建設、人事管理、技術開發和採購管理。這裏的技術和採購都是廣義的，既可以包括生產性技術，也包括非生產性的開發管理，例如，決策技術、信息技術、計劃技術；採購管理既包括生產原材料，也包括其他資源投入的管理，例如，聘請有關諮詢公司為企業進行廣告策劃、市場預測、法律諮詢、信息系統設計和長期戰略計劃等。 價值鏈的各環節之間相互關聯，相互影響。一個環節經營管理的好壞可以影響到其他環節的成本和效益。比方説，如果多花一點成本採購高質量的原材料，生產過程中就可以減少工序，少出次品，縮短加工時間。雖然價值鏈的每一環節都與其他環節相關，但是一個環節能在多大程度上影響其他環節的價值活動，則與其在價值鏈條上的位置有很大的關係。根據產品實體在價值鏈各環節的流轉程序，企業的價值活動可以被分為“上游環節”和“下游環節”兩大類。在企業的基本價值活動中，材料供應、產品開發、生產運行可以被稱為“上游環節”；成品儲運、市場營銷和售後服務可以被稱為“下游環節”。上游環節經濟活動的中心是產品，與產品的技術特性緊密相關；下游環節的中心是顧客，成敗優劣主要取決於顧客特點。 不管是生產性還是服務性行業，企業的基本活動都可以用上價值鏈來表示，但是不同的行業價值的具體構成並不完全相同，同一環節在各行業中的重要性也不同。例如，在農產品行業，由於產品本身相對簡單，競爭主要表現為價格競爭，一般較少需要廣告茗銷，對售後服務的要求也不是特別強烈，與之相應，價值鏈的下游環節對企業經營的整體效應的影響相對次要；而在許多工業機械行業以及其他技術性要求較高的行業，售後服務往往是競爭成敗的關鍵。 二、價值鏈與企業的競爭優勢 “價值鏈”理論的基本觀點是，在一個企業眾多的“價值活動”中，並不是每一個環節都創造價值。企業所創造的價值，實際上來自企業價值鏈上的某些特定的價值活動；這些真正創造價值的經營活動，就是企業價值鏈的“戰略環節”。企業在競爭中的優勢，尤其是能夠長期保持的優勢，説到底，是企業在價值鏈某些特定的戰略價值環節上的優勢。而行業的壟斷優勢來自於該行業的某些特定環節的壟斷優勢，抓住了這些關鍵環節，也就抓住了整個價值鏈。這些決定企業經營成敗和效益的戰略環節可以是產品開發、工藝設計，也可以是市場營銷、信息技術，或者認識管理等等，視不同的行業而異。在高檔時裝業，這種戰略環節一般是設計能力；在捲煙業，這種戰略環節主要是廣告宣傳和公共關係策略（也就是如何對付各種和消費者組織的戒煙努力）；在餐飲業，這種戰略環節主要是餐館地點的選擇。 雖然如前所述不同行業有不同的價值鏈，同一環節在各行業的作用也不相同，但是，對於具有較大規模的企業，例如公司則可以通過價值鏈上的關鍵環節也就是核心能力在相關行業中進行擴散和移植，從而提高企業尤其是公司的競爭優勢。公司在國際營銷活動中擁有全球跨行業營銷的範圍經濟效應。這種範圍經濟效應是公司通過最佳廣度（範圍）地使用通用型要素和資源而獲得的。這種通用型要素可以是通用的生產設備、管理經驗、營銷技能和研究開發能力。由於在價值鏈的每一個環節幾乎都能發現通用型要素的存在，那麼，當兩個行業的價值鏈上的關鍵環節也就是核心能力需要相同的通用型要素時，公司就將自己在一個行業中的核心能力擴散到另一個相關行業，使得範圍經濟效應轉化為範圍經濟優勢。因此，公司在一個行業的營銷溝通活動中獲得的先進知識、經驗和技能，可以不需要很大的追加投資就能轉移到其他相關行業。如美國的菲利浦一莫利斯公司是著名的煙草商，創造了萬寶路這

價值鏈的內容構成

企業要生存和發展，必須為企業的股東和其他利益集團包括員工、顧客、供貨商以及所在地區和相關行業等創造價值。如果把“企業”這個“黑匣子”打開，我們可以把企業創造價值的過程分解為一系列互不相同但又相互關聯的經濟活動，或者稱之為“增值活動”，其總和即構成企業的“價值鏈”。

任何一個企業都是其產品在設計、生產、銷售、交貨和售後服務方面所進行的各項活動的聚合體。每一項經營管理活動就是這一價值鏈條上的一個環節。企業的價值鏈及其進行單個活動的方式，反映了該企業的歷史、戰略、實施戰略的方式以及活動自身的主要經濟狀況。

價值鏈的增值活動可以分為基本增值活動和輔助性增值活動兩大部分。

企業的基本增值活動，即一般意義上的“生產經營環節”，如材料供應、成品開發、生產運行、成品儲運、市場營銷和售後服務。這些活動都與商品實體的加工流轉直接相關。

企業的輔助性增值活動，包括組織建設、人事管理、技術開發和採購管理。這裏的技術和採購都是廣義的，既可以包括生產性技術，也包括非生產性的開發管理，例如，決策技術、信息技術、計劃技術；採購管理既包括生產原材料，也包括其他資源投入的管理，例如，聘請有關諮詢公司為企業進行廣告策劃、市場預測、法律諮詢、信息系統設計和長期戰略計劃等。

價值鏈的各環節之間相互關聯，相互影響。一個環節經營管理的好壞可以影響到其他環節的成本和效益。比方説，如果多花一點成本採購高質量的原材料，生產過程中就可以減少工序，少出次品，縮短加工時間。

雖然價值鏈的每一環節都與其他環節相關，但是一個環節能在多大程度上影響其他環節的價值活動，則與其在價值鏈條上的位置有很大的關係。根據產品實體在價值鏈各環節的流轉程序，企業的價值活動可以被分為“上游環節”和“下游環節”兩大類。在企業的基本價值活動中，材料供應、產品開發、生產運行可以被稱為“上游環節”；成品儲運、市場營銷和售後服務可以被稱為“下游環節”。上游環節經濟活動的中心是產品，與產品的技術特性緊密相關；下游環節的中心是顧客，成敗優劣主要取決於顧客特點。不管是生產性還是服務性行業，企業的基本活動都可以用上價值鏈來表示，但是不同的行業價值的具體構成並不完全相同，同一環節在各行業中的重要性也不同。例如，在農產品行業，由於產品本身相對簡單，競爭主要表現為價格競爭，一般較少需要廣告營銷，對售後服務的要求也不是特別強烈，與之相應，價值鏈的下游環節對企業經營的整體效應的影響相對次要；而在許多工業機械行業以及其他技術性要求較高的行業，售後服務往往是競爭成敗的關鍵。

價值鏈營銷的核心要素

讓顧客滿意

讓顧客滿意是價值鏈營銷的核心要素。顧客是否滿意企業價值鏈營銷活動，取決於內部價值鏈和外部價值鏈的共同作用。企業內部的價值創造活動首先應瞭解顧客需求，並在此基礎上制定生產、經營等計劃和行動方案。其執行結果和企業經濟效益高低則取決於“顧客滿意”。同時，企業外部價值鏈作用的發揮，是通過與供應商、經銷商的合作來實現的。供應商提供的各種原材料、燃料等是依據目標市場顧客需求確定的；經銷商在考察了顧客需求條件下，以能最大限度使顧客滿意的產品作為首選產品，期望獲得最大利潤。因此説，價值鏈營銷就是圍繞“顧客滿意”而從事的一系列價值創造活動，“顧客滿意”就成為價值鏈營銷的核心要素。

企業價值鏈有哪幾個環節？每個環節的構成因素有哪些？

企業價值鏈是以企業內部價值活動為核心所形成的價值鏈體系。企業的價值活動可以分為兩類活動，即基本活動和輔助活動，共計九項一般的活動類型。基本活動是那些涉及到產品實物形態的生產、營銷和向買方的支付，以及產品支持和售後服務等。輔助活動指的是對企業基本活動有輔助作用的投入和基礎設施。

概念

企業是由一系列為顧客製造價值的活動和功能組成的。

企業的價值鏈展示了企業的設計、生產、營銷、運輸等為顧客創造價值的一系列活動、功能以及業務流程之間的連接情況。

價值鏈由兩類活動組成

名詞解釋“價值鏈”

價值鏈(Value Chain)由美國哈佛商學院著名戰略學家邁克爾·波特提出的"價值鏈分析法"（如下圖），把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料後勤、發貨後勤、售後服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、採購等，基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈。不同的企業參與的價值活動中，並不是每個環節都創造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創造價值，這些真正創造價值的經營活動，就是價值鏈上的"戰略環節"。企業要保持的競爭優勢，實際上就是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業密切關注組織的資源狀態，要求企業特別關注和培養在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業在行業內的競爭優勢。企業的優勢既可以來源於價值活動所涉及的市場範圍的調整，也可來源於企業間協調或合用價值鏈所帶來的最優化效益。

價值鏈列示了總價值、並且包括價值活動和利潤。價值活動是企業所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動，這些活動是企業創造對買方有價值的產品的基石。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。

價值活動分為兩大類：基本活動和支持性活動。基本活動是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移買方和售後服務的各種活動。支持性活動是輔助基本活動，並通過提供採購投入、技術、人力資源以及各種公司範圍的職能支持基本活動。

戰略地圖與價值鏈比較

雖然戰略地圖是大衞·諾頓和羅伯特·卡普蘭在平衡計分卡基礎上形成的，但是地圖中關於價值創造和管理的內容都在很大程度上來源於價值鏈的思想。價值鏈對於價值活動分解在很大程度上為他們提供了一種思路，但他們對於價值活動的理解卻存在很大差異。所以從這兩個方面看，戰略地圖可以説是平衡計分卡和價值鏈共同發展的結果。

1、價值的創造活動的方向一致是它們另外一個相同點

價值鏈強調從利潤目標開始對能夠創造價值的活動或者因素進行分解，以找出價值真正的來源和關鍵環節。戰略地圖也反映了要實現長期股東價值最大化的目標必須依靠生產戰略和增長戰略的執行情況，而生產戰略必須通過內部流程的運行滿足客户的價值需求。大衞·諾頓和羅伯特·卡普蘭將那些向客户傳遞差異化價值主張的關鍵流程稱為戰略主題。

2、價值創造活動之間的關係以及價值創造的目標也是兩者的相同之處

價值鏈將價值創造活動分為兩類：基本活動和支持活動，基本活動是實現價值創造的直接活動，而支持活動是完成基本活動的必備條件；戰略地圖中學習和成長層面的無形資產包括人力資本、信息技術和組織資本都為內部流程的有效運行提供了充分支持。價值鏈和戰略地圖的最終目標也基本一致。價值鏈將價值創造活動的結果以利潤的形式體現出來，而戰略地圖將這個結果更加豐富，不但體現了企業追求利潤增長的目標，同時還將股東價值的長期增長考慮進來。

更多內容請訪問:http://wiki.mbalib.com/wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E9%93%BE

什麼是價值鏈

問題一：什麼是價值鏈？ 價值鏈的概念是由美國哈佛商學院的邁克爾・波特Michael E. Porter於1985年在其所著的 《競爭優勢》一書中首先提出的。他認為：“每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交貨等過程及對產品 起輔助作用的各種相互分離的活動的 *** 。”〔1〕任何企業的價值鏈都 是由一系列相互聯繫的創造價值的活動構成，這些活動分佈於從供應商的原材料獲取到最終 產品消費時的服務之間的每一個環節，這些環節相互關聯並相互影響。在此基礎上，波 特提出了價值鏈分析方法，即對企業活動進行分解，通過考察這些活動本身及活動相互之間 的關係來確定企業競爭優勢。同時，波特指出企業價值鏈並不是孤立存在的，而存在於由供 應商價值鏈、企業價值鏈、渠道價值鏈和買方價值鏈共同構成的價值鏈系統中。企業的價值鏈也是動態變化的，它反映了企業的歷史穿戰略、以及實施戰略的方式。

自波特提出價值鏈概念以後，國內外學者沙恩克（John Shank)和哥芬達拉加(V.Govindaraj an)、海尼斯(Peter. Hines)、雷波特(Jefferey F. Rayport)和斯威爾克拉(John J. Sviok la)、遲曉英和宣國良等，對此理論進行了進一步 的研究，重點放在技術發展對價值鏈的影響，尤其是信息技術、因特網以及電子商務的影響 ，從而提出了虛擬價值鏈、價值網的概念。但是，無論價值鏈的 形式如何發展變化，其本質不變，即價值鏈是由一系列能夠滿足顧客需求的價值創造活動組 成的，這些價值創造活動通過信息流、物流或資金流聯繫在一起。此外，價值鏈的分析方法 很快在企業界得到了廣泛的應用，並形成了專門的價值鏈管理思想，國內外也出現了不少的 相關文獻。

隨着產業內分工不斷地向縱深發展，傳統的產業內部不同類型的價值創造活動逐步由一個企 業為主導分離為多個企業的活動，這些企業相互構成上下游關係，共同創造價值。圍繞服務 於某種特定需求或進行特定產品生產（及提供服務）所涉及到的一系列互為基礎、相互依存 的上下游鏈條關係就構成了產業鏈

問題二：什麼是企業的價值鏈 從企業的角度看，價值鏈由兩種價值活動構成，即基本價值活動和輔助價值活動。基本價值活動是指一般意義上的生產經營活動，包括物料儲運、市場營銷和售後服務等，這些活動與產品的實體流轉直接相關。輔助價值活動是指基礎管理工作、人力資源管理、科技管理和採購管理等。從行業的角度看，價值鏈包括與供應商、銷售渠道價值鏈之間的縱向聯繫，縱向聯繫涉及到各個的企業。

價值鏈分析是企業現代管理的工具，它站在企業和行業角度，分析何處可以增加顧客價值或降低成本，同時更好保持企業與供應商及行業中其他企業的關係。由於價值鏈分析的視角不同，其分析內容可以分為以下三種：企業自身價值鏈分析、行業價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析。企業自身價值鏈分析的目的是找出最基本的價值鏈，然後分解為單獨的作業，區分增值與非增值作業，探索提高增值作業的效率，以達到降低成本的目的。行業價值鏈分析是指企業應突破自身的價值鏈分析，把企業置身於行業價值鏈中，從戰略的高度進行分析，考慮是否可以利用上下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在行業價值鏈中的位置及範圍以取得成本優勢。競爭對手價值鏈分析是指通過對競爭對手情況的深入調查，分析研究競爭對手產品的成本水平，確定成本目標與定價策略同競爭對手的價值鏈相適應，以爭取成本優勢。

問題三：什麼是企業價值鏈? 一、價值鏈是指企業進行的一系列符合特定模式的活動。或者説，價值鏈是企業生產的產品或服務增值的環節或鏈條，價值鏈中的每項活償都增加了產品或服務的價值。

根據價值鏈理論，企業的經營活動可以根據其對企業經營價值的影響分成若干個小的活動。他們被稱為“價值活動”。企業所創造的價值是由其產品或服務的購買者所願意支付價錢的多少來衡量的。企業之所以盈利，是因為企業所創造的價值超過了企業從事該價值活動所支付的成本。企業要取得競爭優勢，超過競爭對手，就必須做到，要麼以更低的成本從是價值創造活動，要麼從事的經營活動會導致差異性的結果，或者創造更多的價值，從價值的提高中取得更多的盈利。

價值鏈又可以從兩個角度來考察，一個微觀角度，稱為企業價值鏈；一個是宏觀角度，稱為系統價值鏈。

企業價值鏈是以企業內部價值活動為核心所形成的價值鏈體系。企業的價值活動可以分為兩類活動，即基本活動和輔助活動，共計九項一般的活動類型。基本活動是那些涉及到產品實物形態的生產、營銷和向買方的支付，以及產品支持和售後服務等。輔助活動指的是那些對企業基本活動有輔助作用的投入和基礎設施。

企業價值鏈

任何價值鏈中的價值活動之間都具有相互依存的關係。每個價值活動都會對其他的相聯繫的價值活動產生影響。這種影響也可能是成本上的影響，也可能是在價值效果上的影響。很多情況下這種關係往往是此消彼長的關係，對於企業管理者來説這是一個優化選擇的問題。例如，一項設計成本和原材料成本都很高的產品往往會導致售後服務成本的降低。企業對此應該根據市場情況以及自己的經營戰略進行優化選擇，才能形成自己的競爭優勢。

同時，在任何價值鏈中價值活動之間還具有相互協調的關係。例如，企業能夠向客户按時準確交貨一定要依賴內部各部門的協調、企業外部的物流管理、服務體系的良好工作。良好的協調體系可以使企業向客户按時準確交貨而不需要佔壓資金，保持很高的存貨比例。

系統價值鏈

企業價值鏈又包括在系統價值鏈中。

供應商價值鏈 企業價值鏈 渠道價值鏈 購買者價值鏈

--------------------------------------------------------------------------------

上游價值活動 企業價值活動 下游價值活動

價值鏈體系包括供應商的價值鏈，因為供應商向企業價值鏈提供投入要素，企業的產品通常經過一系列系統價值鏈渠道一直送到最終的購買者。最後，產品又變成購買者價值鏈中的一個投入要素，購買者利用該投入來從事購買者的價值活動。

企業通過優化組合和有效協調企業價值鏈與企業價值鏈之間的關係，就可以達到一定的競爭優勢。例如，一家糖果場可以要求其供應商以液體而不是固體的形式供應巧克力，這樣可以縮短糖果的加工過程和節省成本。

系統價值鏈上的協調關係如果能處理的好，其意義遠遠大於企業的物流管理或訂單的處理，因為系統價值鏈中的每個企業都能夠通過彼此的良好合作取得實際的益處。

問題四：什麼是企業的價值鏈分析法 價值鏈分析法是由美國哈佛商學院教授邁克爾波特提出來的，是一種尋求確定企業競爭優勢的工具。即運用系統性方法來考察企業各項活動和相互關係，從而找尋具有競爭優勢的資源。

問題五：什麼是價值鏈？如何優化價值鏈 理論上“價值鏈”這一概念,是哈佛大學商學院教授邁克爾・波特於1985年提出的.

波特認為,“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的 *** 體.所有這些活動可以用一個價值鏈來表明.”企業的價值創造是通過一系列活動構成的,這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類,基本活動包括內部後

勤、生產作業、外部後勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括採購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等.這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動,構成了一個創造價值的動態過程,即價值鏈.

價值鏈在經濟活動中是無處不在的,上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈,企業內部各業務單元的聯繫構成了企業的價值鏈,企業內部各業務單元之間也存在着價值鏈聯結.價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響.

波特的“價值鏈”理論揭示,企業與企業的競爭,不只是某個環節的競爭,而是整個價值鏈的競爭,而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力.用波特的話來説：“消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成,當你和其他企業競爭時,其實是內部多項活動在進行競爭,而不是某一項活動的競爭.”

問題六：價值鏈分析方法的什麼是價值鏈中節點 要協調價值鏈中各節點企業的關係，就必須對價值鏈中企業之間的有關信息進行共享和溝通，從而使價值鏈中的企業全面快速瞭解和掌握價值鏈中其他聯盟企業所發生的有關作業，並對這些作業從“價值”的角度重新進行串聯，有效地安排作業。而協調的過程能否持續下去，取決於企業對關鍵資源的控制是否一直處於優勢地位。這種優勢地位將最終導致資金的流向。如果信息不對稱，價值鏈中節點企業可以通過控制信息流的關鍵點而配置資源、安排作業，產生額外的代理成本。然而，當價值鏈中的節點企業之間實現相關信息的交流時，核心企業會通過協調的方法，促使價值鏈中各企業不斷提高有關作業的效率，實現價值鏈的最大增值，也強化價值鏈中所有節點企業的競爭力(這需要核心企業對於合作企業有所承諾，如共享的信息只用於提高供應鏈的作業效率，而不是淘汰效率不高的夥伴企業及其作業等等)。現實的問題在於信息協同行為可能會泄漏企業的商業機密，另外，如果信息協同所要求的某些額外投資屬於專屬資產，還會增加價值鏈中聯盟企業的運營成本，這些都使得價值鏈中的企業有可能對於協同溝通有關信息缺乏足夠的興趣。因此實現公司間敏感信息互換的基礎條件，就是在價值鏈中相鄰節點企業之間建立相互信任。而核心企業的信譽會直接影響價值鏈中各聯盟企業相互間的信任程度。價值鏈中各企業之間所共享的信息與聯盟企業之間的合作形式及其發展階段有關。Tomkins (2001)在一定的框架下對價值鏈中公司之間的信息以及會計的作用進行了定位。他把與“建立誠信”有關的信息稱作第一類信息，把與“掌握事項”有關的信息稱作第二類信息。他認為，誠信建立在公司價值鏈中節點企業相互信任的基礎上，核心企業可以藉助於第一類信息，獲取第二類信息，並在節點企業之間進行信息共享，進而掌握、協調並控制價值鏈中企業所發生的有關作業，管理節點企業之間的關係，從而實現公司整個價值鏈的增值。Tomkins (2001)還認為與“掌握事項”有關的第二類信息能使企業“對協作的前景進行計劃和決策”，特別能“對戰略、投資和正在進行的運營做出經濟評價”。因此，獲取第二類信息，可以將價值鏈上的節點企業視為一個整體，掌握價值鏈中發生的相關作業，協調、管理和控制發生這些作業的節點企業之間的關係，進而形成節點企業之間的協作聯盟，實現成本控制，增強價值鏈上所有企業的競爭力。然而“掌握事項”必須以“誠信”為前提。 價值鏈中各聯盟企業之間發生的作業種類繁多，控制作業的人差異明顯（如投機型或理智型），使得節點企業之間可能發生的作業具有不同的特點。如價值鏈中的聯盟企業為獲得競爭優勢而購買的專屬資產或通用資產不同、各企業的不確定性水平和經營環境不同，以及作業發生頻率不同等特點都會直接影響節點企業資金往來的管理方法。Williamson(1985)用交易成本經濟學理論理解價值鏈中公司之間資金往來的管理。他認為，之所以需要管理價值鏈中節點企業之間的資金往來，是出於防止某聯盟公司的潛在投機行為，保護價值鏈中其他參與合作的節點企業利益的目的。另有研究表明，企業信譽的好壞，會直接影響價值鏈中各聯盟企業相互間的信任程度，因而在治理節點企業之間關係時，可以將企業信譽作為一種重要的非正式控制機制，去影響企業之間需要正式控制的水平(Dekker, 2000；Tomkins,2001；Van der Meer Kooistra and Vosselman，2000)。一般來説，價值鏈中有資金往來關係的企業數量越多，需要控制的問題也越多，合作者需要受到的保護也越多。而用誠信做保證的“第一類信息”，可以增加夥伴企業的信心，相信合作者互相......>>

什麼是價值鏈？

一、價值鏈是指企業進行的一系列符合特定模式的活動。或者説，價值鏈是企業生產的產品或服務增值的環節或鏈條，價值鏈中的每項活動都增加了產品或服務的價值。

根據價值鏈理論，企業的經營活動可以根據其對企業經營價值的影響分成若干個小的活動。他們被稱為“價值活動”。企業所創造的價值是由其產品或服務的購買者所願意支付價錢的多少來衡量的。企業之所以盈利，是因為企業所創造的價值超過了企業從事該價值活動所支付的成本。企業要取得競爭優勢，超過競爭對手，就必須做到，要麼以更低的成本從是價值創造活動，要麼從事的經營活動會導致差異性的結果，或者創造更多的價值，從價值的提高中取得更多的盈利。

價值鏈又可以從兩個角度來考察，一個微觀角度，稱為企業價值鏈；一個是宏觀角度，稱為系統價值鏈。

企業價值鏈是以企業內部價值活動為核心所形成的價值鏈體系。企業的價值活動可以分為兩類活動，即基本活動和輔助活動，共計九項一般的活動類型。基本活動是那些涉及到產品實物形態的生產、營銷和向買方的支付，以及產品支持和售後服務等。輔助活動指的是那些對企業基本活動有輔助作用的投入和基礎設施。

企業價值鏈

任何價值鏈中的價值活動之間都具有相互依存的關係。每個價值活動都會對其他的相聯繫的價值活動產生影響。這種影響也可能是成本上的影響，也可能是在價值效果上的影響。很多情況下這種關係往往是此消彼長的關係，對於企業管理者來説這是一個優化選擇的問題。例如，一項設計成本和原材料成本都很高的產品往往會導致售後服務成本的降低。企業對此應該根據市場情況以及自己的經營戰略進行優化選擇，才能形成自己的競爭優勢。

同時，在任何價值鏈中價值活動之間還具有相互協調的關係。例如，企業能夠向客户按時準確交貨一定要依賴內部各部門的協調、企業外部的物流管理、服務體系的良好工作。良好的協調體系可以使企業向客户按時準確交貨而不需要佔壓資金，保持很高的存貨比例。

系統價值鏈

企業價值鏈又包括在系統價值鏈中。

供應商價值鏈 企業價值鏈 渠道價值鏈 購買者價值鏈

--------------------------------------------------------------------------------

上游價值活動 企業價值活動 下游價值活動

價值鏈體系包括供應商的價值鏈，因為供應商向企業價值鏈提供投入要素，企業的產品通常經過一系列系統價值鏈渠道一直送到最終的購買者。最後，產品又變成購買者價值鏈中的一個投入要素，購買者利用該投入來從事購買者的價值活動。

企業通過優化組合和有效協調企業價值鏈與企業價值鏈之間的關係，就可以達到一定的競爭優勢。例如，一家糖果場可以要求其供應商以液體而不是固體的形式供應巧克力，這樣可以縮短糖果的加工過程和節省成本。

系統價值鏈上的協調關係如果能處理的好，其意義遠遠大於企業的物流管理或訂單的處理，因為系統價值鏈中的每個企業都能夠通過彼此的良好合作取得實際的益處。

成功的價值鏈管理需要滿足哪些要求

要成功的實施價值鏈管理，就必須改變傳統的管理方式、業務流程和組織結構，把企業的外部價值鏈與企業的內部價值鏈有機的整合起來，形成一個集成化的價值鏈條。

1、把上下游企業之間以及企業內部的各種業務及其流程看作是一個整體過程，形成一體化的價值鏈管理體系。從採購原材料開始，到製成中間產品以及最終產品，最後有由銷售網絡把產品送到消費者手中，最終將供應商、製造商、分銷商和零售商。

2、最終用户連成一個整體的功能網鏈和組織結構模式。這條價值管理鏈條不僅包含了企業內部各部門、各分公司和辦事處。

3、而且包括了所有聯盟的上下游企業；不僅是一條連接供應商到用户的物料鏈、信息鏈、資金鍊，而且是一條增值鏈。它更加註意企業內部和企業之間的合作，使企業內部和外部分擔的採購、生產、分銷和銷售的職能和流程協調發展。

價值鏈的重要性

價值鏈的開始是原材料供應，然後是零配件的生產、製造和裝配，批發分銷，最後是零售產品或服務到最終用户。價值鏈的各項業務活動間的聯繫不僅存在於企業價值鏈內部，而且存在於企業價值鏈與供應商和渠道的價值鏈之間。

這個鏈條中包括一定的利潤空間，這是因為在開展各項創造價值的活動所需的成本之上還存在着購買者所承擔的價格的一個部分。價值鏈的每一項活動都承擔一定的成本，都會佔用公司的資產，將公司的經營成本和資產在價值鏈的每一項活動中進行分配可以估計出每一項活動的成本。