中小企業內部制度屬於家庭式嗎

中小企業的內部制度不一定屬於家庭式，我國中小企業一般以家庭式、作坊式存在，較多管理人員缺乏專業的知識，對於內控的作用和意義認識較淺。

家庭式管理一般是高度依賴個人的意志、經驗和個人關係，決策常常缺乏程式，無法保證管理的公正性和完整性，容易導致管理混亂、決策失誤等問題。

相比之下，中小企業需要更加規範化、標準化的管理方式，以提高管理效率和企業結構的優化，併為企業未來的發展打下基礎。

因此，在中小企業的管理中，制定、執行內部制度相當重要，這也是其規範化管理的基礎。

小編還為您整理了以下內容，可能對您也有幫助：

中小企業的內部制度不一定屬於家庭式，我國中小企業一般以家庭式、作坊式存在，較多管理人員缺乏專業的知識，對於內控的作用和意義認識較淺。

家庭式管理一般是高度依賴個人的意志、經驗和個人關係，決策常常缺乏程式，無法保證管理的公正性和完整性，容易導致管理混亂、決策失誤等問題。

相比之下，中小企業需要更加規範化、標準化的管理方式，以提高管理效率和企業結構的優化，併為企業未來的發展打下基礎。

因此，在中小企業的管理中，制定、執行內部制度相當重要，這也是其規範化管理的基礎。

常用的中小企業財務管理手段有哪些

常用的中小企業財務管理手段：

1、通過有效的財務管理，可以及時發現經營中存在的問題，採取強有力的措施及時加以糾正，進而完善企業的內部管理制度。

2、中小企業的經營者大多不精通財務管理，投資決策經常出於個人主觀判斷，缺乏財務理念。很多中小企業的技術部和銷售部建設往往高於財務部，忽視了財務管理在企業管理中的核心地位。

3、中小企業大多屬於家族式經營，沒有設定健全的財務管理組織機構，沒有內部控制制度，在生產經營活動中缺乏財務管理和必要的會計監督。

4、制度的不健全定然要造成財務管理的混亂，這必然為以後企業的發展和壯大留下隱患。

財務泛指財務活動和財務關係。前者指企業在生產過程中涉及資金的活動，表明財務的形式特徵; 後者指財務活動中企業和各方面的經濟關係，揭示財務的內容本質。因此，概括說來，企業財務就是企業再生產過程中的資金運動，體現著企業和各方面的經濟關係。 

財務不僅是國民經濟各部門、各單位在物質資料再生產過程中客觀存在的資金運動及資金運動過程中所體現的經濟關係，更主要的是財產和債務，即資產和負債等。

一個會計期間結束後，本模組將把損益表科目餘額自動轉入本年利潤科目的借貸方當中，生成相應的會計憑證，同時處理該憑證登賬業務，系統設定了三項結轉方式，使用者也可根據自己的實際情況進行對結轉方式的增加與修改。

到期末將所有的會計核算科目的借貸方累計發生額及多欄帳明細科目累計發生額進行結轉，並作為期初數參加下一會計期間的核算。

小型家庭式企業剛怎麼管理

我認為家族式企業最重要的是團結，有了團結人心才會凝聚在一起，為企業做出更大的貢獻。這方面你可以看看 羅斯柴二德家族。還有一點但也是最重要的是要建立一個家族理念。

我覺得家族式企業，最主要是有一個說話頂事的領導人，也就是隻有一個當家的，他可以有左右手，可以給他中肯的建議，只要是正確的，有利於企業發展的都可以採納，但是最終決定權在於他自己。家族式企業本來就不像大企業那樣，一上去就是步入正軌，有嚴格的管理制度，家族式企業是什麼？就是企業裡大部分都是家裡人或者親戚朋友，再嚴格的管理制度，不捨得用在親戚朋友身上，都是一家人，怎麼好意思懲罰他們？這樣一來，制度就沒辦法執行，管理上就會很亂，俗話說：沒有規矩，不成方圓。制度沒人遵守，企業怎麼能辦好？

制定嚴格的管理制度是必要的，嚴格遵守制度才是最重要的，制定了不執行，也是沒用的。最重要的一點就是：能者上。有能力了就勝任這個職位，沒有能力了就走人，不要拖垮企業。不要不好意思，你對他仁慈，就是對整個企業不負責。

面對中小型家族式企業管理

,以及企業的未來發展,其實幾位朋友已經將其說得比較完整了!

也就是一個問題一個核心: 家族式企業,想要大的發展,就必須要做出深刻的改革,或者說沉痛的經歷,砍掉庸腫, 建立中小企業管理化制度, (一般可以建設四部一室即可), 做企業最忌諱的就是,親人朋友一大堆,說了誰都不好,不說又影響整個企業運營的執行力與效益! 想要往好裡做就得必須要沉痛改革, 當然建立嚴格的內部機制,形成了約束管理機制是最好的辦法!

當然中國人總是以人情為根本,所以在管理上多少又被其束縛,這就是矛盾的癥結點!

還請您三思而考慮吧! 現代化的管理思想與精髓並不是說著玩的,確實很有實效,就看你想不想把企業弄好了!

盯管跟：人盯人，人管人，人帶人！小企業這樣很有效！

論現代企業管理制度的創新

論現代企業管理制度的創新

一、民營中小企業的制度缺陷

(一)在組織形式上以個人、家族企業為主

企業組織形式主要是個人獨資。參照錢德勒的研究思路，王宣喻等人的研究顯示，我國86% 的中小私營企業股權掌握在企業主手中，而實際控制權幾乎100%掌握在企業主及其家庭手中。我國家庭企業的家庭成員不僅控制著高層職位，還控制著很大一部 分中層經理職位；企業的實際控制、決策權由家庭牢牢控制，外來經理人員很難做出決策。民營企業創業者大多文化程度不高，缺乏科學的經營管理知識，更談 不上技術和制度創新，對受過良好教育的專業人才不夠重視。大多數企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，缺乏創新發展意識。

(二)產權制度缺失

主要表現在以下方面：首先，民營中小企業的產權與企業家的個人產權是混合在一起的，個人財產與企業法人財產沒有明確的界限，也沒有形成現代企業所具備的 和完備的產權制度；其次，民營中小企業的產權結構是完全意義上的單一結構，這種一元化產權結構是擺脫不了家庭血緣關係的干預的；第三，人力資本不能享 受產權收益。民營中小企業的高薪只是承認人力資本所有者的勞動，並不是承認人力資本的價值，所以，民營中小企業的產權制度是不完善和不成熟的，儘管其所有 權歸屬是清晰的。民營企業大多數選擇的仍是個體業主制、合作制等產權制度形式。這種制度選擇最大的弊病是投資者通常要對經營負無限責任，投資風險大，而且 投資主體較少，企業很難上檔次、上規模。

(三)治理機制優劣勢並存

企業治理機制是一組委託代理的制度安排，它是經濟效率與制度適應的統一。不難看出，治理機制是影響企業經營業績和經營效益的主要因素之一。由於企業的財 產和企業家的個人財產緊密相關，民營中小企業的激勵機制也十分完善，不存在任何代理問題。雖然有很多方面的優勢，但是，由於缺乏職業經理人，民營中小企業 在人才、外部融資、企業目標等方面的劣勢比較明顯；企業的管理缺乏制度化、規範化的程式，管理和決策有較大的隨意性，大多數民營企業家很難與中層經理及員 工平等地交流和溝通。

(四)管理制度缺失

民營中小企業管理制度缺失的起點就是企業規模的擴大，這也是其發展程序中最危險的時期。管理則表現出更多的隨意性，缺乏全面的制度化、規範化和程式化。 受經濟轉軌時期的、法律背景和傳統習慣的影響，大多數民營中小企業選擇了家庭式管理方式。這一方式在企業資金規模較小的初創時期發揮了重要的作用。但 隨著企業規模的發展壯大，需要大量引進外來的各種專業人才進入企業的核心領導階層，這一方面往往導致專業管理人員與企業主親屬形成兩個利益集團，誘發企業 內部各種矛盾，造成有些管理制度形同虛設，難以執行。大多數民營中小企業家習慣於業務管理，習慣於自己操作，習慣於自上而下地指揮別人，使有才能的員 工感到不能獲得尊重，不能實現自我。所以，民營中小企業很缺人才，但卻留不住人才。

二、民營中小企業制度創新的戰略路徑安排

目前，我國民營中小企業的制度環境還很不完善，只有堅持制度創新，積極改善現存和企業內部治理結構中的各種制約因素，使民營中小企業的創造力和生產 力與制度框架在互動作用中不斷演進，才能使企業跨上新的發展平臺，實現可持續發展。當前，我國民營中小企業的制度創新應主要集中在以下方面：

(一)企業家創新

對民營中小企業而言，企業家精神將極大地影響到它的經營哲學、企業宗旨、思想觀念、文化氛圍、價值理念等創新發生的“基礎設施”和動力機制的形成。企業戰略基礎資源的獨特性和不可模仿性主要來源於企業家精神的不同所形成的知識經驗和能力積累機制，從而支撐著企業競爭優勢的形成和持續不斷的創新：所以，培育優秀的企業家精神，將是企業制度創新的核心內容。

(二)產權制度創新

有人認為，現代企業制度的主要特徵就是兩權分離，所以民營中小企業的企業家應該把企業的經營權交給所謂的“職業經理企業家”，本人只做所有者享受資本收 益，如此形成的民營中小企業制度就可以擺脫家庭血緣關係的影響，可以使“貨幣資本得以選擇合適的經營者”。我們認為，家庭式的民營中小企業不應被輕易否 定。兩權分離的現代企業制度主要是從現代大型股份公司中總結出來的，而民營中小企業則與大型企業有著完全不同的管理特徵，如果把這些看似完美的理論硬往民 營中小企業身上套，其結構無異於刻舟求劍。但有一個原則是可以肯定的，那就是民營中小企業不應只是為擺脫“家庭帽子”而改制，為現代企業制度而改制，而是 應該仔細地研究家庭企業的優勢和管理的效率，然後再分析它在哪種情況下需要進行什麼樣的改造，這樣的態度才是客觀、公正、合理的。

(三)管理制度創新

現在的民營中小企業絕大多數仍處於原始管理階段，真正好的科學管理必須要有監督管理。因此，民營中小企業在進行質量管理、人事管理、營銷管理、財務管 理、薪酬管理、組織管理、戰略管理、風險管理等方面的制度創新時，還得建立有效的約束和制衡機制。而這隻有通過建立完善的企業所有權與法人財產權相分離的法人治理結構，才能實現管理的專業化和制衡化，使原來的利益共同體導向向命運共同體導向轉變。更為重要的是在WTO環境下，技術壁壘和綠色壁壘使得中小企業更需加強由生產質量、勞工工作環境、環保等方面所構成的生態管理制度的建設。

(四)治理結構創新

民營企業進行制度創新，建立規模的公司治理結構，不能照搬國外固有的模式，也不能僅僅侷限於現代企業制度的法律框架，而應該因地因時制宜，著力塑造與民 營企業自身情況相匹配的治理結構。要由家庭化管理向專業化管理過渡，實現“企業家庭化”向“家庭企業化”轉變；優化自身的融資結構。提高負債意識，走自身 積累、直接融資和間接融資相結合的道路；重視組織文化建設；創新經營理念，建立合理科學的企業傳承模式。

希望上述資料對您有所幫助！

關於企業貨幣資金內部管理的調查報告

(一)調查目的及調查的時間和物件

本次社會調查問卷目的是為了通過我們對一些中小企業進行問卷的調查得出的一些資料作為我們學習，探討、研究我省中小企業貨幣資金內部管理的現狀，並由此找出原因及一些解決措施，完善貨幣資金內部制度，並使企業管理層能對貨幣資金內部管理重視，真正改善中小企業貨幣資金內部管理，促進中小企業的蓬勃發展。根據學校的安排，我於12月29號至1月14日進行了社會問卷調查。本次問卷調查的物件主要是浙江省中小企業包含民營企業、家庭式的個人小企業、私營企業等。共發調查問卷50份回收問卷50份，回收率達到了100%。

(二)調查問卷的基本思路及調查的主要方法

通過企業調查採取健全貨幣資金內部制度、使管理決策重視等方法解決中小企業貨幣資金內部管理存在的問題，採取實地觀察的測試方法和抽樣式檢查來測試：各種櫃面現金收入業務是否有兩個以上職員來進行處理這一內部控制制度;郵寄匯款單的開啟是否由職員進行;各種備用金是否由專人保管;對重要憑證、、銷貨營業單據的抽樣式檢查。

二、中小企業貨幣資金內部控制管理的現狀分析

企業的貨幣資金內部控制是指企業為了保證貨幣資金的安全、完整，保證貨幣資金收付業務的合理、合法和有效，保證貨幣資金收、付、存資訊的真實、

合法、完整而建立的各項控制與程式。其目標是企業管理當局建立健全內部控制的根本出發點。據本次的調查分析，我省中小企業普遍認為貨幣資金內部管理重要，但在從現實情況發現其內控問題是中小企業貨幣資金管理實施最大的阻礙，依據國內學者廣泛地調查和研究，我們可以勾畫出我國中小企業貨幣資金內控實施情況的現實狀況。

(一)貨幣資金內部管理存在的漏洞

現金是流動性最強的資產，而我省的民營企業沒有建立明確的內控目標，也未採取切實有效的管理方式，所以偷盜、挪用甚至貪汙等舞弊現象比較嚴重。當前現金管理的主要問題是制度虛設，是否完全按制度執行，完全掌控在掌管現金的主要領導手中。通過我們回收的資料，中小企業貨幣資金內部管理有下列問題存在：

1、貨幣資金管理主觀隨意，內部管理較混亂，容易出現貪汙舞弊現象 企業現金管理缺乏計劃，缺乏統籌兼顧。專項資金、重點專案被面子工程、消費基金擠佔，隨意性導致該用的錢無法落實，使現金管理流於形式。據資料統計分析得出：58%的民營企業，缺乏控制，領導意志、情感代替了計劃、制度比較嚴重，完善的現金管理制度約束自己的手腳，以滿足自己需要為管理意圖，導致現金管理失控，民主理財成了形式，缺乏公開透明;而家庭式的個人小企業，全由一個人的水平和道德水平掌控現象也較普遍。

2、現金管理內控制度虛設，部門設定不合理

由於上述問題的發生，導致制度虛設。企業普遍認為財政部頒佈的相關法律法規是適用的, 也很重視內部控制在管理中的作用, 建立並實施了一定的貨幣資金內部控制制度。但企業具體負責建立內部控制的部門，90.58%的被調查企業設定了財務、會計部門,但38.67%的被調查企業設定了審計部、法務部。

圖1-1:中小企業會計部門設定崗位分析圖

3、一支筆審批，相關規定未嚴格執行

我們通過調研訪談發現，大部分中小企業並非依靠內部會計控制來進行授權審批，而主要依靠‘一支筆’進行審批。由於現金的力，現金使用的隨意性、盲目性往往使現金管理不到位，缺乏控制，領導意志代替了計劃，情感代替了制度，把有計劃、專款專用、統籌兼顧拋在腦後，不願意用完善的現金管理制度約束自己的手腳，以滿足自己需要為管理意圖，導致現金管理失控等現象。

4、中小企業對貨幣資金內部管理不夠了解，

財政部頒佈與實施《內部會計控制規範——貨幣資金(試行)》已有6年多，企業應該會盡可能的有效的掌握和執行這項法規，而對其瞭解是實施的前提和基礎。但中小企業對貨幣資金內部管理制度瞭解程度還不夠，據調查分析，80%的企業還不夠熟悉企業，總結如下表：

表-1貨幣資金內部管理了解程度分析表

5、企業執行貨幣資金內部管理的情況不夠主動

在現行企業內部管理結構中，80%民營企業主要由企業管理層作內控的一把手，由於國家監管部門對中小型企業建立和健全相關內部控制的要求較低, 他們自身因經營規模的有限、組織結構的相對簡單，對這資金管理的規範要求就放鬆。根據我們收回的問卷中分析，該類企業獲取企業瞭解貨幣資金內部控制規範的主要渠道如下：

圖2-1:中小企業瞭解貨幣資金內控的主要途徑分析圖

(二)貨幣資金內部管理不足原因分析

1、會計人員素質參差不齊，造成會計資料亂、漏的現象

由於被調查的企業大都是民營企業，有的是赤手打下的江山，文化程度不高，不懂管理，也不學管理，眼光有時就不夠長遠，使之在財務管理工作中缺乏統籌兼顧，長遠打算。但不瞭解現金管理的實際情況，不從單位存在的實際經濟問題入手，而是想當然地靠經驗，靠主觀意志進行資金管理，使資金管理帶有一種極端情緒化的傾向。據調查分析企業會計崗位的學歷如下：

圖3-1企業工作人員學歷情況

中小企業所有者的任人唯親，導致會計人員素質普遍較低，有的會計人員“半路出家”，業務不精通，方便那些“有心人”利用各種手法貪汙現金。比如：利用工作之便，少開收據，隱瞞收入;塗改原始憑證的金額，達到多支出的目的。

論現代企業管理制度的創新

制度創新是指新制度(或新制度結構)產生，否定、揚棄或改變舊制度(或舊制度結構)的動態過程。具體地說，民營中小企業制度創新是 ”以企業為主體，為更好地實現企業制度的功能，在收益與成本評價的基礎上，在制度供給的範圍內設計新的企業制度的過程” 。制度創新主要涵蓋企業財產關係、治理結構、分配融資、執行機制、管理模式等方面的創新範疇，它與技術等其他創新既有共性又有個性和顯著特徵。首先，民營中小企業的制度創新是其產品創新、技術創新、市場創新等一系列創新活動的前提，是產生主動創新和持續創新的重要制度保證；其次，企業制度要隨著生產力和市場經濟發展而不斷完善，就必須適應經濟全球化的需要，不斷創新；另外，制度創新涉及企業內部不同層面的機制變革，同時還涉及企業外部的金融改革、社會保障制度改革、機構改革等外部制度變革，我們必須從系統的觀點出發，注重企業外 部制度創新與內部制度創新的協調執行，促使其互動共進。　　一、民營中小企業的制度缺陷　　(一)在組織形式上以個人、家族企業為主　　企業組織形式主要是個人獨資。參照錢德勒的研究思路，王宣喻等人的研究顯示，我國86% 的中小私營企業股權掌握在企業主手中，而實際控制權幾乎100%掌握在企業主及其家庭手中。我國家庭企業的家庭成員不僅控制著高層職位，還控制著很大一部 分中層經理職位；企業的實際控制、決策權由家庭牢牢控制，外來經理人員很難做出決策。民營企業創業者大多文化程度不高，缺乏科學的經營管理知識，更談 不上技術和制度創新，對受過良好教育的專業人才不夠重視。大多數企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，缺乏創新發展意識。　　(二)產權制度缺失　　主要表現在以下方面：首先，民營中小企業的產權與企業家的個人產權是混合在一起的，個人財產與企業法人財產沒有明確的界限，也沒有形成現代企業所具備的 和完備的產權制度；其次，民營中小企業的產權結構是完全意義上的單一結構，這種一元化產權結構是擺脫不了家庭血緣關係的干預的；第三，人力資本不能享 受產權收益。民營中小企業的高薪只是承認人力資本所有者的勞動，並不是承認人力資本的價值，所以，民營中小企業的產權制度是不完善和不成熟的，儘管其所有 權歸屬是清晰的。民營企業大多數選擇的仍是個體業主制、合作制等產權制度形式。這種制度選擇最大的弊病是投資者通常要對經營負無限責任，投資風險大，而且 投資主體較少，企業很難上檔次、上規模。　　(三)治理機制優劣勢並存　　企業治理機制是一組委託代理的制度安排，它是經濟效率與制度適應的統一。不難看出，治理機制是影響企業經營業績和經營效益的主要因素之一。由於企業的財 產和企業家的個人財產緊密相關，民營中小企業的激勵機制也十分完善，不存在任何代理問題。雖然有很多方面的優勢，但是，由於缺乏職業經理人，民營中小企業 在人才、外部融資、企業目標等方面的劣勢比較明顯；企業的管理缺乏制度化、規範化的程式，管理和決策有較大的隨意性，大多數民營企業家很難與中層經理及員 工平等地交流和溝通。　　(四)管理制度缺失　　民營中小企業管理制度缺失的起點就是企業規模的擴大，這也是其發展程序中最危險的時期。管理則表現出更多的隨意性，缺乏全面的制度化、規範化和程式化。 受經濟轉軌時期的、法律背景和傳統習慣的影響，大多數民營中小企業選擇了家庭式管理方式。這一方式在企業資金規模較小的初創時期發揮了重要的作用。但 隨著企業規模的發展壯大，需要大量引進外來的各種專業人才進入企業的核心領導階層，這一方面往往導致專業管理人員與企業主親屬形成兩個利益集團，誘發企業 內部各種矛盾，造成有些管理制度形同虛設，難以執行。大多數民營中小企業家習慣於業務管理，習慣於自己操作，習慣於自上而下地指揮別人，使有才能的員 工感到不能獲得尊重，不能實現自我。所以，民營中小企業很缺人才，但又留不住人才。　　(五)企業發展的外部環境缺失　　一是觀念歧視仍然存在。主要是在一些部門中仍不同程度地存在“疑私”、“怕私”和“防私”觀念。二是市場準人多，不平等。一些行業和領域在準人上雖無公開，但實際進入條件則頗多，主要是對進入資格設定過高門檻。三是融資渠道窄、貸款困難。2003 年全國鄉鎮企業、個體私營企業和三資企業的短期貸款只佔銀行全部貸款的14.4%；全國300多萬戶私營企業獲得銀行信貸支援的僅佔10%。四是企業實際 稅費較重。2003年全國重點稅源監管企業的平均營業稅稅負為3.85%，所得稅稅負為11.89%，其中私營企業的同一稅負為4.31%和 13.11%。五是企業權益不時遭受侵犯。非公有制企業合法權益遭受侵犯的案例日益增多，一些行政執法機構對個體戶、小企業濫施罰扣的現象時常發生。六是 社會服務體系遠未建立。大量非公有制中小企業特別需要的創業輔導、企業診斷、技術支援、員工培訓等服務和社會服務，或是基本沒有，或是尚處於起步階 段。相當部分中小企業處於無助地位。七是管理不順。部門對非公有制經濟多頭管理、各自為政。　　二、民營中小企業制度創新的戰略路徑安排　　目前，我國民營中小企業的制度環境還很不完善，只有堅持制度創新，積極改善現存和企業內部治理結構中的各種制約因素，使民營中小企業的創造力和生產 力與制度框架在互動作用中不斷演進，才能使企業跨上新的發展平臺，實現可持續發展。當前，我國民營中小企業的制度創新應主要集中在以下方面：　　(一)企業家創新　　對民營中小企業而言，企業家精神將極大地影響到它的經營哲學、企業宗旨、思想觀念、文化氛圍、價值理念等創新發生的“基礎設施”和動力機制的形成。企業戰略基礎資源的獨特性和不可模仿性主要來源於企業家精神的不同所形成的知識經驗和能力積累機制，從而支撐著企業競爭優勢的形成和持續不斷的創新：所以，培育優秀的企業家精神，將是企業制度創新的核心內容。　　(二)產權制度創新　　有人認為，現代企業制度的主要特徵就是兩權分離，所以民營中小企業的企業家應該把企業的經營權交給所謂的“職業經理企業家”，本人只做所有者享受資本收 益，如此形成的民營中小企業制度就可以擺脫家庭血緣關係的影響，可以使“貨幣資本得以選擇合適的經營者”。我們認為，家庭式的民營中小企業不應被輕易否 定。兩權分離的現代企業制度主要是從現代大型股份公司中總結出來的，而民營中小企業則與大型企業有著完全不同的管理特徵，如果把這些看似完美的理論硬往民 營中小企業身上套，其結構無異於刻舟求劍。但有一個原則是可以肯定的，那就是民營中小企業不應只是為擺脫“家庭帽子”而改制，為現代企業制度而改制，而是 應該仔細地研究家庭企業的優勢和管理的效率，然後再分析它在哪種情況下需要進行什麼樣的改造，這樣的態度才是客觀、公正、合理的。　　(三)管理制度創新　　現在的民營中小企業絕大多數仍處於原始管理階段，真正好的科學管理必須要有監督管理。因此，民營中小企業在進行質量管理、人事管理、營銷管理、財務管 理、薪酬管理、組織管理、戰略管理、風險管理等方面的制度創新時，還得建立有效的約束和制衡機制。而這隻有通過建立完善的企業所有權與法人財產權相分離的法人治理結構，才能實現管理的專業化和制衡化，使原來的利益共同體導向向命運共同體導向轉變。更為重要的是在WTO環境下，技術壁壘和綠色壁壘使得中小企業更需加強由生產質量、勞工工作環境、環保等方面所構成的生態管理制度的建設。　　(四)治理結構創新　　民營企業進行制度創新，建立規模的公司治理結構，不能照搬國外固有的模式，也不能僅僅侷限於現代企業制度的法律框架，而應該因地因時制宜，著力塑造與民 營企業自身情況相匹配的治理結構。要由家庭化管理向專業化管理過渡，實現“企業家庭化”向“家庭企業化”轉變；優化自身的融資結構。提高負債意識，走自身 積累、直接融資和間接融資相結合的道路；重視組織文化建設；創新經營理念，建立合理科學的企業傳承模式。　　(五)分配製度創新　　我國民營中小企業首先要突破傳統的分配模式，建立將企業職工與企業發展前景緊密聯絡的共擔風險共享收益的新型分配機制，有效地將智力資本作為一種無形資 產參與分配。具體地說，就是通過技術股、創業股、管理股的方式使核心員工、骨幹員工的智力、才華成為企業的無形財產，通過股權或期權的方式將其作為資本計入股份參與企業利潤的分配，實現勞動力資本的價值。使員工的利益真正與企業的經營狀況掛鉤，激勵員工的敬業創業精神。

我國中小企業內部控制的特點是什麼？與國有大型企業的內部控制制度相比有什麼不同的地方？急用！謝謝！！

主要有兩大特點：

一是企業各項事務的內部控制主要取決於企業主的態度。由於中小型企業所有權和經營權往往都掌握在企業主手裡，企業主的經營理念和重視程度成為了影響企業內部控制的決定性因素。

二是中小型企業往往難以建立完備的內部控制體系。由於中小型企業規模較小，人員較少，企業結構較單一，一般只能建立基本的內部控制制度，這種基本的制度在內部控制上往往存在不同程度的漏洞。

中小企業管理制度

中小企業員工管理制度

中小企業因為環境、資源、能量、技術和本身條件的特定性，所以在經營策劃和管理體系上都不具備大企業樣的那麼系統，“亂、變、快”是中小企業生動的寫照。

企業的形象，是一家企業由內向外引發的一種企業“氣質”。要想擁有一個良好的企業形象，首先是在企業內部全方位的對品牌的形象有效的整治，其次是對員工在文化教育、技術培訓以及對禮節和儀表的培養，把企業建成有良好的工作環境、和諧的生活氛圍的“家”。讓企業有公眾形象、產品有品牌形象、員工有素質形象。

第一部分：部門與部門間的鏈式關係

一，建立一健全的組織結構（見：百仕通手袋公司組織結構圖）

二，員工之間要倡導行之有效的語言溝通、肢體溝通以及文字溝通的傳遞。讓部門間的平衡關係和垂直關係如鏈條樣緊密。

三，部門內部的責任要有個最起碼而明晰的範圍。甚至還要鼓勵超範圍的工作。不能光讓自己做什麼，而且還應該做什麼。

第二部分：讓個人的技術和能力的短板得到補充

一，業務水平：

中小企業因為“盤”小，對高素質的人才吸引力不強，所以企業內部就要自己挖掘人才，利用企業的平臺讓員工不斷的在實踐中、技術上提升員工的業務水平。

二，管理能力：

所謂的管理，即是對人、財、物資源的“整合”，是為企業擴張經營（市場活動）而進行的全面、系統的人與人的互動，是企業在不斷擴張過程中進行成本節流，控制風險的行為。所以一個團隊都要通過制度、人才、激勵的辦法以互動的手段，提高各員工的管理水平，利用發展了的資源服務生產與再生產的過程。

三，創新能力：

企業的僱員一般就兩大願望：一是能享受最優厚的待遇；二，最大限度提升自身的能力。所以企業要具備一個既能發揮員工才幹的平臺，還要營造一個能培養員工有解決問題能力、制定計劃和策劃經營能力的舞臺。

四，社交能力上：

中小企業因為受本身條件的，僱傭的員工可能在文化素質、溝通能力、周旋能力、調節能力上相對滯後，甚至在禮節、儀表、態度上也是比較愚昧。所以企業不光要在技術層面上對員工進行深化培養，還要在品德上、修養上、公關及社交能力上進行最基本的教育。

第三部分：工作態度

一，責任心；

做為企業內部的一員，首先要遵守企業的紀律和制度：對工作任勞任怨，堅持不懈；敢主動的承擔錯誤，並且有自我檢查的態度。那是員工起碼要遵守的職業道德精神。

二，主動性：

企業需要主動積極的工作；主動的發現和解決問題；主動的學習，努力提高的進取員工。

三，協調性：

能虛心的接受別人的批評；能理解他人，主動為別人著想；能換位思考；能協調上下級關係和平衡關係。那更是做人的一種境界。

第四部分：外表形象

一，首先是企業的形象：提升企業文化、優勢品牌、廠貌廠風、展示企業自己的形象。

二，培養企業內所有的管理人員在素質上、禮儀上、儀表上的有涵養的精神狀態。

三，所有的員工所在作業的地方，在上班時間內，保證穿戴上的統一。

四，鼓勵辦公人員日進車間幾次。一方面是深入基層瞭解員工；另一方面是讓自己熟悉車間的技術。

五，整治車間裡和廣場上比較混亂的整潔狀況，一個整齊而乾淨的環境會令人心曠神怡。

六，一個企業就是一個大家庭，互相間應該是和諧、團結、友愛的氣氛。避免形成大幫會、小團體甚至黑勢力的現象。各員工之間共流，形成和睦的共處關係。

七，通過各途徑提高員工的文化素質，在語言、行為、飲食、儀表等等形成良好的風氣。

第五部分，對員工（包括管理人員）的管理辦法

一，組織結構要扁、平化；部門的公開化；分工的明確化；職務的責任化。

二，建立最起碼的企業環境、文化網路、習俗儀式、英雄人物的形象。中小企業雖然建設不了企業文化，但企業起碼要具備“以人為本”的新管理理念。

三，開會是資訊傳遞和資訊反饋的途徑，是領導與管理基層及員工溝通的一種渠道。要多開會，但開的一定都是20分鐘的短會（在心理學的角度，人的思維最集中的也就10分鐘）；會不能成“一言堂”。開會的目的是接收資訊，所以多聽話的人，就象是在給電池充電，多說話的人，就象是在消耗電。

四，在全企業範圍內，進行人與人間的溝通知識的教育（語言溝通和肢體溝通），基本管理體系知識的教育與培訓。

五，建立一個完整的培訓制度。包括文化知識的培訓、技術技能的培訓、新員工的基礎知識培訓、老員工的新技能的培訓。培訓的方法都需要一套規範的制度。

六，活躍企業文化活動的必要性：動員所有的員工在全企業範圍內進行技能競賽、遊藝比賽、競技比賽等等活動，讓文化活動帶動企業和諧、融洽、激進的新風貌，讓員工都成為家的一員。

七，整潔員工的服裝穿著，禁止員工穿拖鞋上作業臺；禁止員工吃殼類的東西進廠區；禁止員工帶油膩的食物進車間。

八，整理辦公室的環境狀況，以及進行禮儀、儀表上的涵養的提升教育。

文章

中小企業激勵機制現狀 淺談我國中小企業激勵機制構建的新途徑

我國中小企業，大多數是民營企業或傳統國有控股企業，這些企業存在著很多問題，如企業內部的家族制度比較明顯，企業的管理制度落後，凝聚力不強等。隨著各企業間的競爭日益尖銳化，很多曾被認為有極大發展前景的中小企業，慢慢被時代淘汰，逐漸走向衰敗。衰敗的最主要原因之一在於企業人才管理科學性的缺乏，具體表現為中小企業中缺乏科學化與規範化的適應時代競爭的員工激勵管理體系。員工激勵機制構建問題已經嚴重製約了大多數小企業的發展，為此，作為一個企業的經營管理者，鑑於對中小企業現狀所面臨的有關員工激勵機制的相關問題的思考，進行相關研究。

　　一、員工激勵的內涵界定

　　隨著時代的發展，越來越多的中小企業認識到人才的寶貴，而對於吸引人才和充分發揮人才的作用，為企業創造價值利潤，就需要企業不斷進行員工激勵。顧名思義， “員工激勵機制就是指企業或是組織通過設計適當的外部、內部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規範和懲罰性措施，藉助資訊溝通來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效地實現組織及其成員個人目標的系統活動的總和。”

　　二、中小企業員工激勵機制中存在的問題

　　1.員工激勵方式單一

　　現在部分中小企業對員工的激勵基本都只是表現為物質激勵，且物質激勵的形式也只是獎金，對精神激勵極為缺乏。而且在物質激勵中，大多都是從獎金的形式表現的，大部分中小企業根據員工的表現，由各部門主管或者是負責人進行推薦，在年終對其進行部分獎勵。這樣的方法具有極大的隨意性，而且很容易導致獎勵的不公平性。例如，很多中小企業採取了末尾淘汰制，員工在進行激烈的競爭的同時，內心深處時時都有被淘汰的擔憂，這會在他們的心中形成了較大的心理不穩定因素，極有可能由於壓力過大而導致員工流失。

　　2.績效考核與薪酬獎懲制度脫節

　　現代企業的績效考核的主要目的之一，是通過考核結果的有效應用，把握企業執行情況，調動員工積極性。在部分中小企業績效考核體系中，存在很多的問題：例如考核指標的非科學化和考核方式的單一性讓公司的績效考核流於形式，沒有真正起到考核的作用。此外，部分中小企業對於績效考核的重要性認識不足，而且考核結果沒有和員工的薪酬掛鉤。具體來講就是：對於在績效考核中得到較高評價的員工並沒有得到相應的獎勵，對績效考核中評價較低的也沒有采取相應的懲罰措施。這也是公司對於考核結果的應用沒有相應的制度規定造成的，這就間接地導致了公司內部薪酬管理不公平問題的出現。

　　3.缺乏對員工職業生涯的規劃

　　在部分中小企業中管理層缺乏對員工晉升空間的設計，也很少考慮年輕員工的職業生涯發展。由於大部分中小企業屬於民營企業，很難有固定的發展規劃，很多管理層的提升都是靠家族關係決定，大大挫傷了員工的工作積極性，也不利於對人才的保留和激勵。

　　4.對員工培訓重視不夠，培訓資金無法保證

　　公司害怕在對員工進行了大量資金投入進行培訓之後，員工由於缺乏對公司的忠誠度，在自身能力成熟之後離開公司，導致公司落得人才兩空的結果。因而公司的經營者對員工只是簡單的僱傭關係，不願意在對公司員工的培訓上投資，不願意在培養人才上投資。相對於培訓，公司更願意到同類企業中去挖人；但是公司的員工出於對自身的考慮，有進一步提升的需要，他們不止是考慮到現在的需要，還要在自身發展的長遠計劃上進行考慮。由於公司和員工對利益有著不同考慮，導致2008年以來大部分中小企業的員工對出現大量流失。在金融危機的衝擊下，很多中小企業甚至已經難以為繼，只能靠部分銀行貸款走出艱難期。

　　三、完善中小企業激勵機制的策略與建議

　　1.根據市場調查確立公平的工資水平和獎懲制度

　　通過市場調查，中小企業可瞭解到同行業其他企業的薪酬水平和獎懲制度，根據調查結果並聯系自身實際來制定本企業合理的薪資與獎懲制度。一般來講，薪酬和獎懲水平高於市場平均薪酬水平的企業才具有外部競爭力，才能吸引和留住優秀人才。如果暫時在總體上達不到市場平均薪酬水平時，可以將現有的薪酬成本進行合理分配。由於不同的工作崗位、不同的工作能力給企業帶來的效益是有差異的，因此可以賦予不同的薪酬分配權重，從而充分發揮薪酬的激勵效益。

　　2.建立暢通的考核結果溝通機制，重視考核結果應用

　　良好的溝通對於整個企業來說有很重要的作用。在完善的績效考核過程中，完備的考核結果溝通機制必不可少。針對考核的結果，公司首先要實現考核結果的公開透明，以顯示企業的公正，還應制定被考核員工對於考核結果的申辯制度。另外，管理層應主動與被考核物件進行溝通，這樣既有利於公司的民主化管理，又利於建立員工的企業認同感和歸屬感。

　　同時要重視對考核結果的應用，這是考核過程的目的環節，也是極其重要的環節。首先，公司根據考核結果，發現員工在工作中所取得的進步以及存在的問題，可以有針對性地制定員工的培訓計劃。其次，要根據考核的結果公平地設定員工的薪酬，有效地實現激勵的目的。再次，根據考核的結果指導員工升遷，這樣更有利於人盡其用。

　　3.重視員工成長，做好員工職業規劃

　　員工在完成短期任務和目標後得到企業對其的認同只能產生短時期的激勵效果；要讓員工長期保持對工作的熱情和對企業的忠誠度，必須在其職業規劃上給予幫助，幫助員工明確定位，為其提供一個長期穩定並且不斷髮展提升的機會，這也就等於為公司培養了一支穩定的長期作戰的隊伍。

　　其中具體的建議是：重新設計晉升通道。在晉升的職位出現空缺時，如果多個員工滿足了這個職位所要求的一系列條件，就應該使用公開選拔競爭上崗的方法，以明確擇優錄用，也使晉升過程更加公開公正和公平。

　　4.運用靈活多樣的培訓方法，有針對性地進行培訓

　　由於部分中小企業的員工所受的教育不同、職業內涵不同、社會影響不同，他們的思想和技能水平也存在不同層次，其價值取向也有所不同，因此員工具有差異性是絕對的。培訓必須針對員工的不同職業、不同層次和個體差異選擇不同的方法，才能取得理想的培訓效果。正確認識員工的層次性、差異性，是實施靈活多樣的培訓方法的前提。這就需要企業領導層與時俱進，以更加多樣的方法增強員工培訓的針對性和實效性。當然，強調員工培訓方法的多樣性，並不等於否定員工培訓內容的主導性，應該通過培訓方法的多樣性來豐富培訓主導性的內容，使兩者相互依存、相互促進、共同發展。

　　5.建立公司利潤分享制，提高員工責任意識

　　一直以來，股票期權作為一種長期、靈活、極富創意的激勵機制非常受國外企業的青睞。對經營者來說，實行員工持股計劃，讓經理層持有較多的股份，既有利於企業實現產權多元化，又有利於最大限度地激發經營者的積極性。因為通過員工持股計劃，使得員工產生一種企業主人翁的感覺，將其自身利益與公司的整體績效結合在一起，以公司榮為榮，這是非常有利於團隊建設的。

　　中小企業不是上市公司，因為沒有股票分紅的可能性，但是可以試用收益分享。在公司取得較好的業績和盈利時拿出一部分利潤，用以獎勵業務達標的員工。在此基礎上，對於貢獻大的員工採取多獎勵的方法，促進員工間的競爭。收益分享的功能與股票分紅是類似的，它可以激勵企業員工將個人績效與公司的整體績效相結合，主動為公司節約成本，創造更多的收益。同時，也增強員工的歸屬感及其對公司整體發展的關注和關心，這樣才有利於人才隊伍的穩定。

　　總之，在當前經濟條件下，中小企業要迎接挑戰，逆流而上，就必須不斷強化人力資源管理，建立一支有競爭力、創造力的員工隊伍，並充分挖掘和發揮人力資源的潛能，激發企業的創造力與活力。

　　（作者單位：河南煤業化工集團安陽鑫龍煤業公司）

小微企業型別包括

小微企業包括以下幾類企業：小型企業、微型企業、家庭作坊式企業、個體工商戶。小微企業條件為應納稅所得額不超過300萬元；從業人數不超過300人；資產總額不超過5000萬元；其他條件。

小微企業是小型企業、微型企業、家庭作坊式企業或個體工商戶所有的統稱，因此，小微企業一般包含了小型企業、微型企業、家庭作坊式企業、個體工商戶四種。

小微企業的劃分標準一般包含下列三點，只要符合以下三個標準的，即為小微企業。

1、企業的資產總額，工業企業一般不可超過3000萬元，其他型別的企業則不可超過1000萬元；

2、企業的從業人數，通常工業企業不可超過100人，其他型別的企業從業人數不可超過80人；

3、企業的年度應納稅所得額一般不可超過30萬元。

相比大型企業的成熟完善，小微企業在管理體系、人才配置和資本方面有著較大差距，這些成為了企業應用資訊化的主要障礙。據統計，我國總計有超過四千萬的中小企業，而其中實現資訊化的比例不足10%。由於缺乏資訊化的支援，大多數小微企業的管理呈現粗放、混亂的狀態，導致其在市場競爭中處於下風，很容易因為大型和中型企業的競爭而倒閉破產，同時也制約了小微企業的進一步發展。

小微企業的發展措施

1、健全中小企業管理制度，提高企業的信用程度。中小企業外源融資要從規範企業制度人手，建立符合自身特點的企業組織形式和規範的管理制度，做到內部管理制度健全，管理規範，經營運作規範。在企業分配製度上，建立以績效為中心的管理體系。真正建立起適應市場經濟發展的現代企業經營機制。中小企業要贏得銀行對其經營管理水平和持續發展能力的認可。　　

2、中小企業必須強化信用意識，加強自身的信用建設。要以誠信為本，提高自身的資信程度，借貸按時還本付息，把信用當作無形資產來看待。一方面按規定向社會提供全面、準確的財務資訊，杜絕惡意逃廢銀行債務及欠息行為；另一方面要主動加強與金融機構的合作，樹立誠信品德，按時償還貸款本息。

3、實行規模經營，提高中小企業償債能力和核心競爭力。從目前中小企業中第三產業仍占主導地位，但第一、二產業發展也較快。中小企業外源融資應形成中小企業要形成專業化、區域化、規模化生產，實現規模經營。同時加大技術創新力度，注重技術改造，提高產品的科技含量，從而提高競爭力。在新產品開發應用、科技成果轉讓、農副產品加工等方面進行大膽創新。經營領域應突破傳統行業逐漸從飲食、商品流通、建築等傳統產業向廣告、經紀人中介、電子資訊、科技等新領域延伸。中小企業應重視自身資本積累，減少對外部資金的依賴性，將企業盈利的相當部分用於增加資本金，逐步提高企業資本中自有資金的比例。　

法律依據

《中華人民共和國中小企業促進法》第二條 本法所稱中小企業，是指在中華人民共和國境內依法設立的，人員規模、經營規模相對較小的企業，包括中型企業、小型企業和微型企業。 中型企業、小型企業和微型企業劃分標準由負責中小企業促進工作綜合管理的部門會同有關部門，根據企業從業人員、營業收入、資產總額等指標，結合行業特點制定，報批准。

什麼是內控制度？中小企業內控制度與大企業相比有何特點（或不同）？

企業內控與規模沒有什麼糾結。內控的目的都是有效的達到企業目標。區別在於，小企業老闆一個人就可做好內控；大企業要有一個複雜的組織才能做好內控。

企業內控制度是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的，旨在實現控制目標的過程。這個定義反映了一些基本概念： 　　1、企業內部控制是一個過程，是實現目的的手段，而絕不是目的的本身。 　　2、企業內部控制是人員來實施的。 　　3、企業內部控制對於企業目標的實現只是提供合理的保證。 　　4、企業內部控制被用來實現一個或多個彼此又相互交叉的類別的目標。 　　5、企業內部控制是企業對員工的生產安全、資訊保安等方面的合理控制。