庫存控制的內容 庫存控制怎麼寫

銷售人員在處理生意的過程中，必須掌握庫存管理的知識和技巧。

庫存管理有兩個方面的內容，一個是1.5倍原則，另一個是存貨週轉，以下分別闡述。 1.5倍原則是庫存管理的主要內容之一，是經過很多公司的銷售實踐總結出來的安全存貨原則，具體資料是建立在上期客戶的銷量基礎上本期建議客戶訂單的依據。

1.5倍原則備貨是銷售人員必須掌握的工作職責之一，是主動爭取客戶訂貨量並時刻掌握客戶銷售情況的營銷策略。它是建立在提高客戶銷量和利益基礎之上，因而能贏得客戶信任，客戶容易採納。

1.5倍原則也是一個科學依據。但是，正如很多營銷規律一樣，必須靈活掌握和應用，避免生搬硬套。

比如，如果遇到特殊情況應適當變化（如天氣、節假日等），否則會影響生意。1.5倍原則用好了以後，可以保證客戶有充足的存貨，減少斷貨、脫銷的可能性，保證客戶隨時都能買得到所需產品，幫助客戶不漏掉每次成交的機會。

（1）1.5倍庫存原則與做訂單的關係 在銷售人員做銷售拜訪時，要向客戶建議合理的訂貨量，這就是“做訂單”，是銷售人員在拜訪客戶時必做的工作之一。所謂的做訂單就是根據客戶前一階段的銷售量，結合新的促銷活動或者季節時機或者天氣等等因素，向客戶建議合理的訂貨量，並動員他按建議訂貨。

在做訂單時要用到客戶卡上所記錄的資料，所以做好訂單的前提，就是正確地填寫好客戶卡。只有這樣，才能夠有效地利用1.5倍原則進行庫存管理，提高拜訪的效率和效益，盡最大可能擴充銷售，這也是銷售人員的關鍵職責之一，是直接作用於銷售的。

也有銷售人員是以“拿訂單”的思想從事工作的。拿訂單與做訂單是不同的，一個被動，一個主動。

拿訂單意味著主動權掌握在客戶手中，而做訂單則是主動的，它是根據客戶的銷售和庫存研究以後的結果做出的訂單計劃。顯而易見，兩個工作方法是完全不同的效果，做訂單保證對客戶銷售情況的準確掌握，也保證客戶的資金、空間、精力和時間等最有效地利用，創造最大利潤。

（2）做訂單的步驟 “做訂單”應該按照以下步驟進行：第一步：檢查客戶記錄卡上的資料；第二步：計算自上次拜訪後的實際銷量；比如：上次拜訪時的庫存數；上次拜訪時的訂貨量；本次拜訪時客戶的現有庫存數。以上這些資料銷售代表在拜訪客戶時都已填入客戶卡，在計算自上次拜訪後的銷量時，銷售代表將使用它們，因此客戶卡上的這些資料應正確無誤。

第三步：建議新的訂貨量。在建議新的訂貨量時要強調1.5倍的安全存貨原則，具體計算方法如下：安全存貨量=上次拜訪後的實際銷量*1.5 建議的訂貨量=安全存貨量-現有庫存 （3）怎樣讓客戶接受1.5倍原則下的訂貨計劃 在實際工作中，由很多銷售人員同樣十分清楚上面的步驟，並且能夠準確計算出按照1.5倍原則得出的訂單數，但是卻得不到符合該原則的訂單。

怎樣才能夠避免這類情況呢？關鍵在於在做訂單的時候要注意掌握讓客戶接受建議的技巧。有些客戶並不瞭解按照1.5倍原則做訂單的好處，銷售人員必須能夠讓客戶明白：按照此原則建議的訂貨量是比較合理的，保證客戶維持合適的存貨數量，避免斷貨，貨架空間可以得到高效地使用；有了一定的存貨量，可以滿足消費者的購買需求，不會遺漏任何成交機會；1.5倍的存貨原則可以幫助客戶有效地利用空間和資金，不致帶來貨物積壓、資金、空間無效佔用等損失；1.5倍的存貨原則再加上存貨週轉可以保證客戶提供給消費者的永遠是新鮮的產品，這可以很好地改善售點形象，帶動其他商品的銷售；讓客戶瞭解銷售人員所做的工作就是幫助客戶更好地滿足消費者的需求，提高客戶的銷量和利潤；銷售人員必須利用自己所掌握的知識和技巧取得客戶的信任，這種信任一旦建立，客戶就會接受1.5倍原則做訂單的建議。

如果銷售人員是嚴格按照拜訪路線和頻率進行銷售的，對每一個客戶的拜訪都有一定的週期，還可以告知客戶1.5倍安全庫存可以有效保證客戶在這一拜訪週期內既不斷貨，又不壓貨。 存貨週轉是對客戶進行庫存管理的一項主要內容，也是公司銷售人員的重要工作職責之一。

銷售到客戶處的商品不是一下子就可以賣完，必定會持續一段時間，並且存貨總是存在的，對於食品來說，更加複雜的是它存在一個保質期的問題。由此可見，存貨必須被科學有效地管理。

（1）什麼是存貨週轉？存貨管理的主要內容是存貨週轉。什麼是存貨週轉呢？它包括兩種型別：前線存貨和後備存貨的週轉。

前線存貨是指陳列在貨架或者零售商購物環境處的散裝商品；後備存貨指的是存放在倉庫內的用於補貨的貨物。存貨週轉的內容包括前線存貨和後備存貨的週轉。

它要求銷售人員一方面應及時向客戶的貨架上補充貨物，保證貨架裡面的產品陳列符合生動化標準；另一方面應遵循先進先出的原則進行存貨週轉，目的是保證客戶提供給消費者的產品永遠是新鮮的。實際上，所謂存貨週轉就是對暫時未賣出的貨架上的產品依據先進先出的原則進行迴圈。

存貨週轉是銷售人員在銷售拜訪時必須動手做的一項日常工作，保證客戶提供給消費者的永遠是最新生產日期的產品。存貨週轉不僅僅是銷售人員的重要職責之一，而且要指導並。

轉載以下資料供參考 倉庫管理制度 一、目的 通過制定倉庫作業規定及獎懲制度，指導和規範倉庫人員日常作業行為，通過獎懲的措施起到激勵和考核人員的作用。

二、範圍 倉庫工作人員 三、職責 倉庫管理員負責物料的收料、報檢、入庫、發料、退料、儲存、防護工作； 倉庫協調員負責物料裝卸、搬運、包裝等工作； 採購部和倉管部共同負責廢棄物品處理工作； 倉管部對物料的檢驗和不良品處置方式的確定； 四、驗收及保管 1 物資的驗收入庫倉庫管理制度 1.1 物資到公司後庫管員依據清單上所列的名稱、數量進行核對、清點，經使用部門或請購人員及檢驗人員對質量檢驗合格後，方可入庫。 1.2 對入庫物資核對、清點後，庫管員及時填寫入庫單，經使用人、貨管科主管簽字後，庫管員、財務科各持一聯做帳，採購人員持一聯做請款報銷憑證。

1.3 庫管要嚴格把關，有以下情況時可拒絕驗收或入庫。 a） 未經總經理或部門主管批准的採購。

b） 與合同計劃或請購單不相符的採購物資。 c） 與要求不符合的採購物資。

1.4 因生產急需或其他原因不能形成入庫的物資，庫管員要到現場核對驗收，並及時補填"入庫單。 轉載以下資料供參考 倉庫管理制度 一、目的 通過制定倉庫作業規定及獎懲制度，指導和規範倉庫人員日常作業行為，通過獎懲的措施起到激勵和考核人員的作用。

二、範圍 倉庫工作人員 三、職責 倉庫管理員負責物料的收料、報檢、入庫、發料、退料、儲存、防護工作； 倉庫協調員負責物料裝卸、搬運、包裝等工作； 採購部和倉管部共同負責廢棄物品處理工作； 倉管部對物料的檢驗和不良品處置方式的確定； 四、驗收及保管 1 物資的驗收入庫倉庫管理制度 1.1 物資到公司後庫管員依據清單上所列的名稱、數量進行核對、清點，經使用部門或請購人員及檢驗人員對質量檢驗合格後，方可入庫。 1.2 對入庫物資核對、清點後，庫管員及時填寫入庫單，經使用人、貨管科主管簽字後，庫管員、財務科各持一聯做帳，採購人員持一聯做請款報銷憑證。

1.3 庫管要嚴格把關，有以下情況時可拒絕驗收或入庫。 a） 未經總經理或部門主管批准的採購。

b） 與合同計劃或請購單不相符的採購物資。 c） 與要求不符合的採購物資。

1.4 因生產急需或其他原因不能形成入庫的物資，庫管員要到現場核對驗收，並及時補填"入庫單"。 2 物資保管倉庫管理制度 2.1 物資入庫後，需按不同類別、效能、特點和用途分類分割槽碼放，做到"二齊、三清、四號定位"。

a） 二齊：物資擺放整齊、庫容乾淨整齊。 b） 三清：材料清、數量清、規格標識清。

c） 四號定位：按區、按排、按架、按位定位。 2.2 庫管員對常用或每日有變動的物資要隨時盤點，若發現誤差須及時找出原因並更正 2.3 庫存資訊及時呈報。

須對數量、文字、表格仔細核對，確保報表資料的準確性和可靠性。 3 物資的領發倉庫管理制度 3.1 庫管員憑領料人的領料單如實領發，若領料單上主管或總經理未簽字、字據不清或被塗改的，庫管員有權拒絕發放物資。

3.2 庫管員根據進貨時間必須遵守"先進先出"的倉庫管理制度原則。 3.3 領料人員所需物資無庫存，庫管員應及時通知使用者，使用者按要求填寫請購單，經總經理批准後交採購人員及時採購。

3.4 任何人不辦理領料手續不得以任何名義從庫內拿走物資，不得在貨架或貨位中亂翻亂動，庫管員有權制止和糾正其行為。 3.5 以舊換新的物資一律交舊領新；領用的各種工具均要上工具卡，並由領用人和總經理簽字。

4 物資退庫倉庫管理制度 4.1 由於生產計劃更改引起領用的物資剩餘時，應及時退庫並辦理退庫手續。 4.2 廢品物資退庫，庫管員根據"廢品損失報告單"進行查驗後，入庫並做好記錄和標識。

五、規定 1倉儲管理規定 1.1倉庫主要的作業主要分為入庫，出庫，保管三大部分。 1.1.1入庫 你要按照送貨單上的數目將材料清點清楚，發現有異常情況必須向你的主管彙報，得到指示意見後遵照執行就好了，進質檢人員檢驗合格後，就辦理入庫手續，開具入庫單，登記進銷存帳或錄入ERP系統。

1.1.2出庫 對於生產部門領料的話根據BOM表（或生產計劃部門稽核通過領料單據）照單發料，然後登記進銷存帳或錄入ERP系統。 對於發貨的話按照財務開出的送貨單或經其稽核的出庫單發貨登記進銷存帳或錄入ERP系統。

把你的作業單據整理好，交給財務，他們要做帳及成本核算。 1.1.3保管 合理安排你的倉庫庫容，給每種物料貼上明確的標籤，，做到先進先出，瞭解採取合理的保護措施，防止物資因各種原因受到損壞。

定期盤點一下你的倉庫，檢查一下帳物是否相符，如果不是，就要查詢原因（收發錯誤，合理損耗等等），做一張盤點盈虧彙總表，彙報給上級，更改賬面數字，以做到帳卡物相符。 以上是本人的工作經驗，不過由於行業的不同，各個行業的倉管的工作內容可能會有所不同，但工作的整體思路是一樣的。

1.2物料收貨及入庫 1.2.1 需嚴格按照”倉庫單據作業管理流程”中有關“收貨確認單”的流程進行作業。 1.2.2 採購將“送貨”給到倉庫後，倉庫人員需要將貨物放到倉庫內部，不允許放在倉庫外，尤其不能隔夜放在倉庫外，下班後必須將貨物檢。

庫存控制八種對策：

1、慎選物料庫存管理模式

2、運用更深入精確的MRPMRPⅡERP系統

3、進行周密的“設計變更”ECM管理

4、更理性的採購策略與更嚴密的訂購管制

5、更理性與更嚴密的自制零配件控制

6、使料帳準確

7、嚴格執行倉儲的“先進先出”管理

8、執行定期有效的庫存與呆滯料處理管理

倉庫管理七大手法：

工欲善其事，必先利其器。新舊QC七大手法（工具），都是由日本總結出來的。日本人在提出舊七種工具並推行獲得成功之後，1979年又提出新七種工具。舊QC七大手法偏重於統計分析，針對問題發生後的改善，新QC七大手法偏重於思考分析過程，主要是強調在問題發生前進行預防。

舊QC七大手法包括：

層別法（分層法）

柏拉圖（排列圖）

因果圖（魚骨圖）

直方圖

散佈圖（散點圖）

點檢表（檢查表）

圖表（餅圖、時間序列圖、控制圖）

新QC七大手法包括：

關聯圖（Relationship Diagram）

親和圖（Affinity Diagram）

系統圖（System Diagram）

過程決策程式圖（PDPC）

矩陣圖（Matrix Diagram）

矩陣資料分析法（Matrix Data Analysis Chart）

箭條圖（Arrow Diagram）

降低庫存，從倉庫開始程曉華2009-04-08 發表於e-works經濟形勢不好，大家都在有意無意地開始更多地關注、討論庫存問題了，無數的企業甚至是著急了。

都說庫存是萬惡之源，庫存是浪費，庫存是犯罪，庫存決定了公司的生命線-現金流，庫存也決定了公司的ROA-資產回報率等等等等。壞事變成了好事，金融危機導致經濟危機，最終轉換為國人對“庫存”的危機意識，這不能不說不幸中的萬幸。

那麼，我們應該如何著手控制庫存、降低庫存呢？對於這個問題的回答，相信一定是仁者見仁，智者見智。有人說應該努力提高市場預測的準確性；有人說應該跟供應商多做一些VMI-供應商管理庫存；有人說我們應該學會停產，不要做的太多等等。

不同的人，不同的工作背景，面臨不同的行業，不同的企業環境，出發點不一樣是可以理解的。我的觀點是，降低庫存，從倉庫開始。

倉庫自古以來就是個“藏汙納垢”之地。需求與供應鏈、物流管理的所有結果-無論好壞，都體現在倉庫裡面。

那麼，如何“從倉庫開始降低庫存”呢？第一：盤點庫存資料-INVENTORY DATA ACCURACY庫存控制的首要任務是先搞清楚自己手中有多少東西。帳物不符是導致重複採購、呆滯或者無計劃的停線的根本原因。

作為高階管理者，你對倉庫有多重視，就說明你對庫存有多重視。有事沒事的，多到倉庫轉轉，隨即抽查幾個物料，順手盤點一下，跟系統（ERP或者手工帳）對一下，看看結果如何？如果都能對的上，再抽查幾個，總有對不上的（看你庫存資料準確程度高地）！對不上的，就要分析原因，這個時候你就會發現，原因可能是五花八門的-- 物料被生產部或者供應商甚至是客戶“臨時借走”了- 帳面沒有入庫，實物入庫了，或者相反- 物料放錯地方了，沒有按照庫位、貨位堆放- 來料短缺或者供應商多送了- 錄入錯誤- 莫名其妙-丟失了？被盜了？ 第二：看FIFO-先進現出大多數的行業是要求做到先進現出的，如果你發現有一個物料沒有做到先進現出，為什麼？- 人為原因？疏忽？- 沒有及時正確地執行EC-設計變更？有沒有呆滯產生？- 生產部退料？ 為什麼？生產計劃改變？ 為什麼要改？客戶訂單減少？為什麼？- 有物料品質問題？生產半成品、成品品質問題？有沒有及時做出MRB決定？- 如果客戶訂單減少或者產品出現品質問題，我們是否需要調整主生產計劃-MPS？是否需要重新RUN MRP？ 計劃員是否知道？- 裝置出了問題？產能受影響？ 第三：看收貨GR-GOODS RECEIVING收貨時間的長短似乎並不是一個關鍵的問題，關鍵的問題是今天一共收了多少貨？是否都是按照PO要求的時間、數量到貨、收貨的？- 有沒有早交貨的？急料？為什麼急？生產提前？客戶訂單PULL IN？ 還是供應商早交貨？採購員是否知道？- “早交貨”是否是應該PUSH OUT的，而沒有成功的？為什麼？- 有沒有今天該到（到期PO清單）而沒有到的？採購員、計劃員是否知道？生產是否已經排產？為什麼？是否影響近期的出貨？- 供應商的貨為什麼沒有OTD-ON TIME DELIVERY？供應商的產能問題？品質問題？我們是否沒有及時給供應商預測或者PO？ 第四：看出貨、發料-GI-GOODS ISSUANCE 按照生產計劃，今天總共應該發多少料到生產線（無論是PUSH 還是PULL）？實際發了多少？是否有缺料？- 生產計劃是否是批准的？成品、半成品還有多少？為什麼還要生產？- 是否所有的料都應該發？（那些貴重物料）WIP是多少（系統記錄、實物）？已有的WIP能否滿足今天的生產計劃？為什麼還要申請？- 物料短缺的原因是什麼？生產計劃提前？為什麼？ 供應商沒有OTD？為什麼？- 短缺的物料，系統記錄是多少？ 原材料庫位是多少？WIP是多少？是否有MRB？ 由以上幾個方面可以看出，通過分析、分解、觀察倉儲活動，你幾乎可以發現供應鏈管理的所有主要問題 - 從需求的管理，到排產，生產管理，再到採購、供應商的管理以及倉儲本身的管理。

這些問題如果都能夠得到比較圓滿的解決，庫存問題基本也是可以解決了。作者：程曉華（John Cheng），《製造業庫存控制技巧》、《CMO-首席物料官》著作者《製造業庫存控制技術與策略》課程創始人、講師；“TIM全面庫存管理”諮詢創始人、顧問。

人們在生產實踐中總結提出了許多卓有成效的管理思想，方法和模式，形成了先進實用的生產管理系統。

國內外的學者和企業不斷提出了各種生產管理思想，如製造資源計劃（MRPⅡ）、準時化生產（Jrr）、供應鏈環境下的供應商管理庫存（VMI）等。這些先進的管理思想對庫存控制方法的研究具有一定的借鑑作用。

傳統的庫存控制方法包括：訂貨點採購法、統計分析法、定期採購法和經濟批量採購法。目前應用最多的庫存控制方法是經濟訂購批量法。

該方法的控制優化目標是對庫存成本的控制，而庫存成本是決策的主要考慮因素。這種方法簡稱EOQ模型（Economic Order Quail-ty），通過平衡採購進貨成本和保管倉儲成本，確定一個最佳的訂貨數量來實現最低總庫存成本。

60年代以後生產了MRPⅡ生產模式，對庫存控制也提出相關要求：物料需求計劃MRP(Material Requirements Planning)是根據市場需求預測和顧客訂單制定產品生產計劃，結合產品的物料清單和庫存資料，通過計算機計算出所需物料的需求量和時間，從而確定物料加工進度的訂貨日程技術。 MKP與生產進度安排和庫存控制兩者密切相關。

它既是一種精確的排產系統，又是一種有效的庫存物料控制系統，並且當情況發生變化而需要修改計劃時，它又是重新排產的手段。它能保證滿足供應所需物料的同時，使庫存保持在最低水平。

（1）MRP的特點與原理 MRP主要特點是：需求有時間階段性，要推算不同層次物品的需求量，按計劃發出訂單和重新安排產能。需求的時間階段性就是必須完成各項作業以滿足在總生產計劃中規定的最終物品的交貨日期。

MRP是以最終產品開始，編制出所有較低層次需求品（裝配件、部件和零件）的必要進度計劃。準確制定計劃訂貨發出量和訂貨時間。

當作業不能按期完成時，MKP可以重排計劃訂貨量，以便按實際情況安排優先次序。 （2）MRPH與庫存控制管理 MRP最初是由生產庫存物料控制發展而來的。

20世紀80年代最終擴充套件到營銷、財務和人事管理方面，形成製造資源計劃MRPH(Man—ufacturing Resources Planning)。MRPll是以生產控制和庫存控制為重點，反映擴充套件生產資源計劃的範圍。

營銷和財務是與製造計劃相互影響的兩個最引人注目的區域。 MRPⅡ系統克服了MRP系統的不足之處，在系統中增加了生產能力計劃、生產活動控制、採購和物料管理計劃三方面的功能。

生產能力計劃功能是以物料需求計劃的輸出作為其輸入，根據計劃的零部件需求量和生產基本資訊中的工序、工作中心等資訊計算出裝置與人力的需求量、各種裝置的負荷量，以便判定是否有足夠得生產能力，如發現能力不足，就進行裝置負荷調節和人力補充；如果能力實在無法平衡，則可以調整產品的生產計劃。 JIT運作模式下的“零庫存”控制運作理念。

“零庫存”是一種生產運作，通過降低庫存—暴露問題——解決問題——再降低庫存——再暴露問題——再解決問題的良性性迴圈。 90年代出現的供應鏈管理的概念，庫存控制也同樣有了相應的特點——供應商管理庫存（VMI）。

VMI管理系統的原則： （1）合作性原則。在實施該策略中，相互信任與資訊透明是很重要的，供應商和使用者（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。

（2）互惠原則。VMI不是關於成本如何分配或誰來支付的問題，而是關於減少成本的問題。

通過該策略使雙方的成本都獲得減少。 （3）目標一致性原則。

雙方都明白各自的責任，觀念上達成一致的目標。如庫存放在哪裡，什麼時候支付，是否要管理費，要化費多少等問題都要回答，並且體現在框架協議中。

（4）連續改進原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費。

綜上所述，以上幾種採購和庫存管理方法適用於不同的情況。訂貨點法是至今能夠應用於獨立需求物資庫存管理的惟一方法。

訂貨點法的優點是操作簡單、執行成本低。訂貨點法的一個變化形式是“雙箱法”。

但訂貨點法的缺點是它使庫存太高，庫存費用太大，因此適用於低值物資的庫存管理。 MRP法適用於相關需求物資的採購，優點是對於複雜產品的物資相關性需求通過計算機的精確計劃和計算，可以使所需採購的物資按時按量到達。

但由於MRP方法屬於是一種推動式的採購和庫存管理方法，因此庫存也相對較高。同時由於MRP系統要求的輸入資訊多、操作規範、資料庫更新及時，因此加大了MRP庫存管理工作的複雜程度和工作量。

JIT和VMI是供應鏈管理下有效的庫存管理方法。它們的優點是採用訂單驅動的方式，訂單驅動使供應與需求雙方都圍繞訂單運作，資訊高度共享，也就實現了準時化、同步化運作，因此在降低庫存、優化供應鏈運作成本上效果顯著。

JIT和VMI庫存管理策略是以供應鏈企業間的協作性戰略伙伴關係為基礎的，體現了供應鏈管理的協調性、同步性和整合性。兩者的區別在於JIT是由客戶自己管理庫存，而VIM/是由供應商按照協議決定什麼時候給客戶補充庫存、補充多少。

兩種庫存管理方式都能有效地降低庫存，具體選擇何種方式要根據每個企業的具體情況來制定。

安全庫存計算方法

用最古老的公式：

安全庫存=（預計最大消耗量-平均消耗量）*採購提前期

如果用統計學的觀點可以變更為：

安全庫存=日平均消耗量*一定服務水平下的前置期標準差

一、生產能力估計

企業的生產能力，如情況正常，可由標準工時確定，如遇意外，則由寬放工時決定，，結合每工時用料量，就可以估算出每週的物料需求量。

二、物料採購開始日期推算（倒推法）

訂單的生產開始日期以採用倒推法為好，即以合同交貨期為基準，扣除安全日數，一般為3天~7天，再減掉正常生產日數，就可以確定生產開始日期，在此基礎上減去採購提前期，就可明確何時開始採購物料，

三、制定生產、採購計劃

MRP包含三部分內容：主生產計劃（MPS）、物料清單（BOM）、庫存資訊。前兩項無論企業大小，大同小異；第三項庫存資訊，主要包括現有庫存量、計劃收到量、已分配量、訂購量、安全庫存量等6項，對於小企業而言，由於生產量少類多，兼之以資金限制，基本上按月採購，現購現用，庫量極少，所以對於小企業，傳統MRP的邏輯運算表無用武之地。所以乾脆將安全庫存量、計劃收到量、已分配量三項去掉，由生產計劃、物料清單、周採購量三項構成新的MRP表。企業使用MRP進行生產管理，一般來說，必須購買軟體，雖然該表格完全可以在Excel繪製、操作，也可在Word上進行，但Word無計算功能。

四、生產計劃改變後表格的更改

但小企業的生產不可能按計劃一成不變，經常由於額外的訂單插入而打亂原計劃。 五、與傳統方法的計較

如按傳統的主管直覺式管理，上述的資料變化由主管在筆記本上記錄或“心裡有數”，若某一時間段內有多張訂單插入，即每一車間或班組皆有兩次以上的計劃變動，用料量、庫存量無法精確計算，只有增加採購次數以滿足需要，這樣必然增加成本；同時由於計劃變動給庫存量的統計帶來困難，一旦訂單完工而料品仍有庫存，該庫存即成呆料，再次利用，可能遙遙無期。

以上是我抄的，，，哈哈，，，

安全庫存（又稱保險庫存）是指當不確定因素（訂貨期間需求增長、到貨延期等）已導致更高的預期需求或導致完成周期更長時的緩衝存貨，安全庫存用於滿足提前期需求。在給定安全庫存的條件下，平均存貨可用訂貨批量的一半和安全庫存來描述。 安全庫存的確定是建立在數理統計理論基礎上的。首先，假設庫存的變動是圍繞著平均消費速度發生變化，大於平均需求量和小於平均需求量的可能性各佔一半，缺貨概率為50%。 安全庫存越大，出現缺貨的可能性越小；但庫存越大，會導致剩餘庫存的出現。應根據不同物品的用途以及客戶的要求，將缺貨保持在適當的水平上，允許一定程度的缺貨現象存在。安全庫存的量化計算可根據顧客需求量固定、需求量變化、提前期固定、提前期發生變化等情況，利用常態分佈圖、標準差、期望服務水平等來求得

不同行業，不同工廠控制庫存的方法有所不同，但原理是相通的：

1，控制庫存量首先要分析當前庫存構成：

1.1帳齡結構是否合理：比如說：1個月以下%；1-3個月%；3-6個月%；6-12個月%，12個月%等；重點關注6個月以上的；

1.2庫存類別：原材料%，半成品%，成品%，在製品%；主要關注採購或生產週期與庫存比例是否一致；

1.3呆滯比例：呆滯%，非呆滯%；主要關注呆滯物料形成原因，處理時效；

1.4庫存良率：不良品庫存%，良品%；主要關注不良滯庫原因，處理時效；

1.5庫存形成原因：需求波動%，訂單下降或延遲%；安全庫存%；提前備料%；超產%；設變%等。

2 根據上述分析找到不合理的原因：

2.1：不合理帳齡庫存的形成原因；

2.2 呆滯原因；

2.3 不良積壓在庫的原因等

3 處方

根據自己分析出來的實際情況採取相應的對策和措施，無非從以下幾個大的方面：

3.1 需求管理：需求要準確；找到波動規律；儘可能迴避需求風險等；

3.2 供應鏈管理：物料L/T壓縮，多采取VMI，供應物料的交期和品質都要管控；

3.3 生產計劃與物料控制：PMC管理要規範，這是供需平衡的關鍵；

3.4 工廠生產能力的提升等：生產要有能力匹配需求和PMC控制，否則就不得用庫存來補償。

4 同步管控和專案控制

4.1既要同步管理整體庫存，使用庫存週轉率或庫存週轉天數作為指標控制；

4.2 又要開展專案分析控制：按重點專案、重點物料類別、呆滯、不良等。

5 定期回訪效果，調整下一步控制目標，用PDCA工具用於追蹤改善。

一、物資的驗收入庫

1.物資到公司後庫管員依據清單上所列的名稱、數量進行核對、清點，經

使用部門或請購人員及檢驗人員對質量檢驗合格後，方可入庫。

2.對入庫物資核對、清點後，庫管員及時填寫入庫單，經使用人、貨管科

主管簽字後，庫管員、財務科各持一聯做帳，採購人員持一聯做請款報銷憑證。

3.庫管要嚴格把關，有以下情況時可拒絕驗收或入庫。

a） 未經總經理或部門主管批准的採購。

b） 與合同計劃或請購單不相符的採購物資。

c） 與要求不符合的採購物資。

4.因生產急需或其他原因不能形成入庫的物資，庫管員要到現場核對驗收，

並及時補填"入庫單"。

二、物資保管

1.物資入庫後，需按不同類別、效能、特點和用途分類分割槽碼放，做到"二

齊、三清、四號定位"。

a） 二齊：物資擺放整齊、庫容乾淨整齊。

b） 三清：材料清、數量清、規格標識清。

c） 四號定位：按區、按排、按架、按位定位。

2.庫管員對常用或每日有變動的物資要隨時盤點，若發現誤差須及時找出

原因並更正

3.庫存資訊及時呈報。須對數量、文字、表格仔細核對，確保報表資料的

準確性和可靠性。

三、物資的領發

1.庫管員憑領料人的領料單如實領發，若領料單上主管或總經理未簽字、

字據不清或被塗改的，庫管員有權拒絕發放物資。

2.庫管員根據進貨時間必須遵守"先進先出"的原則。

3.領料人員所需物資無庫存，庫管員應及時通知使用者，使用者按要求填

寫請購單，經總經理批准後交採購人員及時採購。

4.任何人不辦理領料手續不得以任何名義從庫內拿走物資，不得在貨架或

貨位中亂翻亂動，庫管員有權制止和糾正其行為。

5.以舊換新的物資一律交舊領新；領用的各種工具均要上工具卡，並由領

用人和總經理簽字。

四、物資退庫

1.由於生產計劃更改引起領用的物資剩餘時，應及時退庫並辦理退庫手續。

2.廢品物資退庫，庫管員根據"廢品損失報告單"進行查驗後，入庫並做

好記錄和標識

ABC管理法又叫ABC分析法，就是以某類庫存物資品種數佔物資品種數的百分數和該類物資金額佔庫存物資總金額的百分數大小為標準，將庫存物資分為A、B、C三類，進行分級管理。

ABC管理法的基本原理：對企業庫存（物料、在製品、產成品）按其重要程度、價值高低、資金佔用或消耗數量等進行分類、排序，一般A類物資數目佔全部庫存物資的10%左右，而其金額佔總金額的70%左右；B類物資數目佔全部庫存物資的20%左右，而其金額佔總金額的20%左右；C類物資數目佔全部庫存物資的70%左右，而其金額佔總金額的10%左右。 1.A類庫存物資的管理：（1）進貨要勤。

（2）發料要勤。（3）與使用者密切聯絡，及時瞭解使用者需求的動向。

（4）恰當選擇安全系統，使安全庫存量儘可能減少。（5）與供應商密切聯絡。

2.C類庫存物資：對於C類物料一般採用比較粗放的定量控制方式，可以採用較大的訂貨批量或經濟訂貨批量進行訂貨。3.B類庫存物資：介於A類和C類物料之間，可採用定量訂貨方式為主，定期訂貨方式為輔的方式，並按經濟訂貨批量進行訂貨。

（一）定量訂貨管理法的原理 定量訂貨方式是指當庫存量下降到預定的最低庫存數量（訂貨點）時，按規定數量（一般以經濟批量EOQ為標準）進行訂貨補充的一種庫存管理方式。（二）定量訂貨管理法引數的確定1.訂貨點的確定 （1）在需求和訂貨提前期確定的情況下，不需設定安全庫存：訂貨點=訂貨提前期（天）*全年需求量/360 即R=LT*D/360 (2)在需求和訂貨提前期都不確定的情況下需要設定安全庫存：訂貨點=（平均需求量*最大訂貨提前期）+安全庫存 安全庫存=安全係數*√ˉ最大訂貨提前期*需求變動值（注：最大訂貨提前期，開根號） 定期訂貨法是按預先確定的訂貨時間間隔進行訂貨補充庫存的一種管理方法。

（一）定期訂貨法的原理：預先確定一個訂貨週期和最高庫存量，週期性地檢查庫存，根據最高庫存量、實際庫存、在途訂貨量和待出庫商品數量，計算出每次訂貨量，發出訂貨指令，組織訂貨。（二）定期訂貨法的控制引數1.訂貨週期T的確定：T*=√ˉ2S/CiR T*為經濟訂貨週期；S為單次訂貨成本；Ci為單位商品年儲存成本；R為單位時間內庫存商品需求量（銷售量）。

2.最高庫存量Q的確定：Qmax=ˉQ(T+ˉTk)+Qs Qmax為最高庫存量；ˉR為T+Tk期間的庫存需求量平均值；T為訂貨週期；為平均訂貨提前期；Qs為安全庫存量。3.訂貨量的確定：Qi=Qmax+Qni-Qki-Qmi Qi為第i次訂貨的訂貨量；Qmax為最高庫存量；Qni為第i次訂貨點的在途到貨量；Qki為第i次訂貨點的實際庫存量；Qmi為第i次訂貨點的待出庫貨量。

1.零庫存方法2.寄售方法（超級市場方案）3.自來水式倉庫方法4.供應商專櫃方式5.自動銷售機方法6.巡迴訪問銷售方法 聯合庫存管理（JointManagedInventory,JMI）是一種基於協調中心的庫存管理方法，是為了解決供應鏈體系中的牛鞭效應，提高供應鏈的同步化程度而提出的。供應鏈上存在著需求與供給的不確定性，即向供應商訂貨量的方差會大於向其顧客銷售量的方差。

並且這種波動會沿著供應鏈向上遊不斷地擴大，這種現象稱之為“牛鞭效應”。牛鞭效應是不能消除的，但可以藉助供應商或製造商和零售商之間的資訊共享，來減輕牛鞭效應帶來的負面影響。

聯合庫存強調供應鏈節點企業同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈管理過程中的每個庫存管理者都能從相互之間的協調性來考慮問題，保證供應鏈相鄰的兩個節點之間的庫存管理者對需求的預測水平保持一致，從而消除需求變異放大現象。聯合庫存管理的優點：1.為實現供應鏈的同步化提供了條件和保證；2.減少了供應鏈中需求扭曲現象，降低了諸多不確定性因素的影響，提高了供應鏈的穩定性；3.庫存作為供需雙方的資訊交流和協調的紐帶，可以暴露供應鏈中缺陷，為改進供應鏈管理水平提供了依據；4.為實現零庫存管理、JIT採購以及精細供應鏈管理創造了條件；5.進一步體現了供應鏈管理的資源共享和風險分擔的原則。

聯合庫存管理的實施方法：1.建立共同合作目標；2.建立聯合庫存的協調控制方法；3.建立一種資訊溝通的渠道；4.建立利益分配機制和激勵、監督機制。這是關於聯合庫存管理相關理論知識的介紹，理論和實踐相結合，才能取長補短。