你在哪一層 領導力分6個層次

從一線員工成長為執行長，需要經歷6個領導力發展階段，每個階段都是一次重大的轉折。

常識君幫你整理了這6個領導力發展階段，可以幫助你明確職場晉升的標準，提高工作的主動性，增強自己的信心。

作者：拉姆·查蘭

來源：華章管理 (ID:hzbook_gl)

01、第一階段：從管理自我到管理他人

新員工工作的最初幾年是個人貢獻者。無論他們從事的是銷售、會計、工程或是市場工作，對他們能力的要求主要是專業化和職業化。

當他們成為業績出色、技術熟練的個人貢獻者時，特別是當他們能夠有效地與他人合作時，公司往往會增加他們的職責。

如果他們能夠熟練地勝任這些工作，並遵循公司的價值觀，那麼他們就將被提升為一線經理。

擔任一線經理，表面上看是一個非常容易而又自然的領導力階段，但領導工作的歷程通常是從這個階段開始的。

在領導力發展的第一階段，應該學習的技能包括工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導和績效評估。

對於新任經理來說，轉變時間管理方式是一件困難的事。

隨著領導層級的不斷提升，要求經理們把越來越多的時間用於管理，而不是事必躬親。

如果經理們從開始擔任管理職務時就沒能學會管理自己的時間，那麼隨著職務的提升，必定會對公司造成不利。

在這個階段，挑戰還來自於工作理念的轉變。他們必須把通過他人完成任務作為自己取得成功的關鍵。

例如，在金融服務業，一線經理髮現這種轉型非常困難，他們不但要成為出色的業務專家，而且要學會幫助他人高效工作。

02、第二階段：從管理他人到管理經理人員

與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作。

他們必須掌握的關鍵技能包括選拔人才擔任一線經理，分配管理工作，評估下屬經理以及教練輔導。

同時，他們必須學會超越部門利益考慮全域性性戰略問題，並積極地給予支援。

通常的情況是，一線經理還沒有實現領導技能、時間管理能力和工作理念的轉型就被提升為部門總監。

結果，雖然他們坐在部門總監的崗位上，卻幹著一線經理的工作，從而導致上下級管理不通暢。

他們總是提拔專業能力出色的員工，而不是真正具有領導潛質的人才。他們不能有效區分哪些人只能做好自己的工作，哪些人能夠有效領導團隊。

他們必須清楚，一位軟體專案經理如果更願意設計軟體而不是管理他人，就不能提升他擔任專案經理。

他如果不能從管理和領導他人的工作中獲得滿足感，無論他在軟體設計工作方面多麼出色，作為專案經理他只會失職。

03、第三階段：從管理經理人員到管理職能部門

從表面看，管理經理人員和管理職能部門的工作非常相似，但實際上卻存在一些顯著的差異。

前者是部門總監，後者是事業部副總經理，同時主管幾個相關部門，他們需要跨越兩個層級與員工溝通，因此需要培養新的溝通技巧。

此外，他們還必須管理自身專業以外的其他工作，這就意味著他們必須懂得專業以外的工作，而且還必須學會評估它的價值。

事業部副總經理需要向事業部總經理彙報工作，因此，他們必須有全域性意識，能夠兼顧多個部門的需求和利益。

他們需要具備兩項新的技能：一方面是與其他部門團結協作，另一方面是基於工作的需要與其他部門爭奪資源。

與此同時，他們還必須擅長制定戰略，不僅為自己的部門，而且統籌整個業務部門的戰略規劃。

他們需要經常參加業務工作會議，與其他部門主管並肩作戰。

這些工作都需要佔用他們的時間，因此，他們必須學會適當授權給下屬經理。

領導力發展的第三階段要求管理者更加成熟。

04、第四階段：從管理職能部門到事業部總經理

事業部總經理通常獲得很大的授權。這也是一個職業的巨大跨越，主要體現在領導技能、時間管理和工作理念的不同。

現在，他們全權負責一個業務單元。需要從贏利和長遠發展的角度進行評估。

在新的崗位上，可能有更多新的、不熟悉的工作等著他。對於那些只在一個部門工作過的人來說，事業部總經理崗位意味著以前從未接觸過的新領域，因為突然之間他們將面對許多不熟悉的工作，承擔前所未有的責任。

更具挑戰性的是，如何兼顧長遠目標與近期目標，取得恰當的平衡。

事業部總經理必須完成季度利潤、市場目標、產品計劃和人員管理目標，同時兼顧未來3-5年目標的實現。

他們不需要每天去做具體的工作，而應該把更多的時間用於分析和反思。

05、第五階段：從事業部總經理到集團高管

事業部總經理關注自己親自管理的業務的成功，而集團副總裁，關注事業部總經理的成功。

或許他的工作會讓他有挫折感，因為他確信自己比下屬任何一位經理幹得都出色，但卻不能夠親自去做。

這個階段要求領導者在四項關鍵技能方面進一步提升：

第一項技能是，集團高管必須擅長評估資金調撥和人員配置的戰略規劃。

第二項技能是培養事業部總經理。他需要清楚哪些事業部副總經理的能力最適合擔任事業部總經理，並提升自己的教練輔導能力。

第三項技能是評估業務的投資組合策略。

第四項技能是集團高管必須精於評估自己的核心能力，採取冷靜客觀的態度，評估手中的資源，基於分析和經驗做出判斷。

需要指出的是，一些小公司沒有這個發展階段，執行長通常承擔了公司的全部管理職責。

06、第六階段：從集團高管到執行長

一位執行長，如果沒有完整地經歷所有發展階段，他的工作可能不僅影響其直接下屬的工作績效，而且會影響公司全體員工的業績表現。

領導力發展的第六階段，其轉變更多地集中在經營理念而不是管理技能方面。

作為一位組織的最高領導，他必須是一位有著遠大抱負的思想者，同時善於建立公司的執行機制，推動公司實現每個季度的業績目標，並確保公司長期戰略目標的實現。

權衡取捨是執行長日常的功課，他們必須學會適應和掌握這門藝術。

此外，敏銳地覺察並熟練地處理外部利益相關者關係、重大的外部變化以及積極主動地加以應對，變得越來越重要。執行長必須具備重視外部關係的視角。

執行長需要清楚，他們的年度業績通常取決於三四個關鍵的決策，他們必須把這些決策放在優先位置，並持續以它們為中心開展工作。

從戰略到公司願景的思考，從公司運作到全球業務發展。

執行長必須學會“抓大放小”，聚焦於公司全域性性事物，例如，如何更好地構思、開發、生產和銷售客戶真正需要的產品，而不是具體的產品開發細節。

最後，執行長必須團結一批業績出眾、雄心勃勃的領導人才。通過各種溝通方式激勵公司全體員工，是執行長最重要的職責之一，也只有執行長才能做到。

07、結 語

通過建立六個領導層級的合適的領導力標準，公司能夠加速領導人才的選拔、培養和繼任工作。

領導者也可以清楚地知道現任崗位和下一個層級之間的任職資格差距。

人力資源部門可以制定領導人才培訓方案，有針對性地提升領導人才的領導技能、時間管理能力和工作理念。

領導梯隊模型最大的貢獻，在於公司不需要從外部引進人才來支援公司的發展。公司完全可以從員工開始各級領導人才的選拔和培養，建立起自己“人才輩出”的領導梯隊。

本文摘自《領導梯隊》，機械工業出版社出版。