律師事務所合夥人會議制度

合夥人會議制度範文，下面就來給大家詳細介紹：

合夥人會議制度可以分為三個部分來描寫，首先可以描寫建立制度的目的，第二個可以描寫制度規定的範圍，第三個可以描寫具體有哪些制度。

公司合夥人管理制度1

圍繞阿里上市而吵得沸沸揚揚的“阿里合夥人制度”，在今天淘寶 14 週年的時候終於得到馬雲的確認。馬雲表示，其實從 2014 年開始，(更多請關注wWw.haOWorD.COm)集團開始在管理團隊內部試執行“合夥人”制度，每一年選拔新合夥人加入。對於合夥人的選拔標準，馬雲表示，合夥人必須“在阿里巴巴工作五年以上，具備優秀的領導能力，高度認同公司文化，並且對公司發展有積極性貢獻，願意為公司文化和使命傳承竭盡全力”。

此前有訊息稱，目前包括馬雲在內的管理層，僅持有阿里巴巴的約 10% 股權，而軟銀和雅虎分別持有 36% 和 24% 的股權。而馬雲為了確保自己上市後的控股權，向港交所提出了“雙軌制及合夥人方案”。不過香港證監會似乎並不願意為阿里的“合夥人制度”開綠燈，這也就意味著如果阿里登陸港交所，那麼馬雲將有可能喪失對公司的控制權。

不過在郵件中，馬雲表示“不一定會關心誰去控制這家公司，但我們關心控制這家公司的人”，並希望掌控阿里的人“必須是堅守和傳承阿里巴巴使命文化的合夥人”。同樣馬雲表示“不在乎在哪裡上市，但我們在乎我們上市的地方”，而上市的地方必須支援阿里開放，創新，承擔責任和推崇長期發展的文化。 以下為馬雲郵件全文

各位阿里人：

最近大家一定從媒體那裡，聽了不少關於阿里巴巴合夥人制度以及公司上市後控制權的報道。今天是阿里巴巴的 14 年週年慶，正好在這個有意義的日子，向大家彙報一下阿里巴巴合夥人制度的情況。

14 年前的今天，阿里巴巴 18 名創始人正式走上了創業之路。4 年前，也就是阿里巴巴十週年慶的時候，我們宣佈 18 名集團的創始人辭去“創始人”身份，從零開始，面向未來。

人總有生老病死的那一天。阿里巴巴的創始人有各種原因會離開這家公司。我們非常明白公司能走到今天，不是 18 個創始人的功勞，而是他們建立的文化讓這家公司與眾不同。大部分公司在失去創始人文化以後，會迅速衰落蛻變成一家平庸的商業公司。我們希望阿里巴巴能走更遠。

如果不出大的意外，我們公司將有機會參與並見證中國電子商務零售過十萬億那一天。但我們不希望成為一家只是能賣幾萬億貨的公司，我們希望自己能在未來的發展中，不斷培養出無數的如同淘寶，支付寶，餘額寶。。那樣的創新性服務和產品，更希望我們的生態文化能造就更多未來的牛 企業。這才是我們真正想要的!

怎樣的制度創新才能實現我們的夢想呢?從 2014 年開始，集團開始在管理團隊內部試執行“合夥人”制度, 每一年選拔新合夥人加入。合夥人，作為公司的運

營者，業務的建設者，文化的傳承者，同時又是股東，最有可能堅持公司的使命和長期利益，為客戶，員工和股東創造長期價值。在過去的三年，我們認真研討合夥人章程，在前三批 28 位合夥人選舉的過程中，對每一個候選人激烈地爭論，對公司重要的決策深入討論，積累了很多經驗。在 3 年試執行基礎上，我們相信阿里巴巴合夥人制度可以正式宣佈了!

阿里巴巴合夥人的產生必須基於——“在阿里巴巴工作五年以上，具備優秀的領導能力，高度認同公司文化，並且對公司發展有積極性貢獻，願意為公司文化和使命傳承竭盡全力”。我們相信只有一個熱愛公司、使命驅動、堅持捍衛阿里文化的群體，才能夠抗拒外部各種競爭和追求短期利益的壓力。

有別於絕大部分現行的合夥人制度，我們建立的不是一個利益集團，更不是為了更好控制這家公司的權力機構，而是企業內在動力機制。這個機制將傳承我們的使命、願景和價值觀，確保阿里創新不斷，組織更加完善，在未來的市場中更加靈活，更有競爭力。這個機制能讓我們更有能力和信心去建立我們理想中的未來。同時，我們也希望阿里巴巴合夥人制度能在公開透明的基礎上，彌補目前資本市場短期逐利趨勢對企業長遠發展的干擾，給所有股東更好的長期回報。

正如我們過去一直強調的那樣，阿里巴巴並非是某一個或者某一群人的，它是一個生態化的社會企業。運營一個生態化的社會企業，不能簡單依靠管理和流程，而越來越多的需要企業的共同文化和創新機制，以制度創新來推動組織升級。我們出臺合夥人制度，正是希望通過公司運營實現使命傳承，使阿里巴巴從一個有組織的商業公司，變成一個有生態思想的社會企業。為此，集團希望更多的阿里人湧現出來加入合夥人團隊，使我們的生態化組織擁有多樣性和可傳承性，保持源源不竭的發展動力。

各位阿里人，我們不一定會關心誰去控制這家公司，但我們關心控制這家公司的人，必須是堅守和傳承阿里巴巴使命文化的合夥人。我們不在乎在哪裡上市，但我們在乎我們上市的地方，必須支援這種開放，創新，承擔責任和推崇長期發展的文化。

阿里人，在路上!

阿里巴巴集團董事局主席 馬雲

2014 年 9 月 10 日

公司合夥人管理制度2

鬱亮掌舵萬科轉型：合夥人制度推行未遇阻

被外界視為 “簡單而暴利”的房地產行業，今年或迎來一系列變革。昨日，由中國企業傢俱樂部舉辦的2014中國綠公司年會在南寧舉行，在“房地產企業轉型”論壇上，國內房企老大萬科總裁鬱亮現身，介紹了萬科目前正在進行的一系列轉型以及應對措施。鬱亮表示，當前網際網路行業對傳統行業有較大的影響，萬科主要有兩大應對之策，第一是要對客戶做好服務;第二是推出“事業合夥人制”。

萬科首推專案合夥制

鬱亮此前在萬科春季例會上表示，擬推出“事業合夥人制度”，這是我國房地產企業首次推合夥人制。

據悉，該合夥人制度即部分專案原則上要求專案所在一線公司管理層和該專案管理人員必須跟隨公司一起投資，員工初始跟投份額不超過專案資金峰值的5%。也就是說，員工的收益將以一種更直接的方式和公司利益捆綁。

訊息發出後，外界對於此舉的目的有種.種猜測。對此，鬱亮昨日迴應稱，“事業合夥人制度”正在推行當中，沒有遇到困難，因為這是大家都期盼的好事。他強調，“從執業經理提升為事業合夥人，我們並不只是給老闆打工，我們不只是給投資人打工，我們也是為自己打工，我們相信最好的投資，就是投資自己的事業，我們給個機制，讓你投資自己的事業，這樣共同壯。”

專家表示，“合夥人制”以往多用於專業性、獨立性高的行業，如律師行、會計師事務所等，萬科的試驗一旦成功毫無疑問將引領國內房企的變革。走訪多家企業學習網際網路

此前有傳言稱，萬科可能會進入其他行業。對此，鬱亮昨日表示，“以前有很多傳說，說萬科不想做房地產，改行做別的，做網際網路，做生物技術等，我們思考的結論是，需要用新的思想武裝自己，但目標只有一個，把傳統業務做好，把原來的業務做好，而不是改行做別的東西。”

不過鬱亮強調，萬科在未來的轉型中，必須考慮網際網路的影響。他稱，萬科走訪學習過很多公司，除了一家做基金的公司，其他公司分別是阿里巴巴、騰訊、海爾和小米，“傳統企業，包括小米、海爾這樣的，我們要接上雲端，要上天，用網際網路新的思想武裝自己，我自己觀察，未來的時代，無論是上天入地，都要做得好，才能夠在下一步勝出，不接地氣不可能成功，光接地氣沒有云端思想的可能也不會成功，這是我們的觀察。”

鬱亮在現場表示，對此他有三點思考，第一點，對新的事務，只有放開心胸，去擁抱它才能真正理解，而只有真正理解，我們才知道什麼是合適的距離;第二點，比變化更重要的是，你要找到背後的不變，這些不變的東西是什麼，否則只

是隨波逐流而已;第三點，新的時代大幕揭開的時候，傳統企業應該做的，不是遠離自己的領域，而是尋找新的夥伴，利用新的工具，將原有業務做得更好。

公司合夥人管理制度3

第一種：合夥人利益分配製度!

合夥人利益分配製度是讓員工明明白白的分錢，大多數成長型公司都在採取華為的操作模式，就是採取虛擬股份的方式!

虛擬股份就是公司拿出一部分股權的分紅權，讓員工拿錢來購買股權的分紅權，讓公司核心的骨幹成為公司的合夥人，擁有公司的分紅權，分紅權並非能夠帶走公司的股權，這樣不會犧牲公司老闆對股份的控制。

對於公司的股東來說也不會改變現有的股東結構。這樣的方式又能把核心的骨幹發展成為公司的合夥人，極大的調動員工的工作動力、熱情。合夥人利益分配製度就是讓員工和公司捆綁在一起，成為利益、事業、命運的共同體。

利益分配製度以合夥人虛擬股份操作為核心。

很多成長型公司老闆誤以為合夥人管理模式，就是簡單讓員工和公司合夥、分錢、分股，這是極其錯誤的。合夥人管理模式，並非是簡單的分錢遊戲。

合夥人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨幹發展成公司的靈魂，成為公司的傳承者，成為公司的先鋒隊，代表公司先進的文化，代表公司先進的生產力。

核心骨幹在各個領域裡邊是獨當一面的人才，有技術的專長，能夠形成互補的團隊，能夠代表公司的根本利益，為公司操心的人。

合夥人管理模式本質上講是一個有靈魂、有信仰的組織，有了這樣的組織就能夠傳承公司的文化。不能像傳統公司，當公司創始人離開公司之後，公司就迅速的衰敗下來。合夥人管理模式非常強調公司的文化傳承。

馬雲的阿里巴巴為什麼要做合夥人管理模式?馬雲公開對外說：不要誤以為我們發展這30位合夥人是為了控制阿里巴巴!更重要的是讓這家公司有主人，讓他們跟這家公司有長遠的利益捆綁，能夠傳承公司的使命和核心價值觀、核心的文化。這就是合夥人管理模式的精髓。

在合夥人制度建設的時候，必須把利益分配製度放在第一位。華為的任正非說：為利益為前提，以制度為保障，以文化為紐帶，所有的管理都必須先把利益解決。

第二種：合夥人的晉升發展制度。

合夥人不能是簡單的股權操作、股權改革;不能簡單的讓核心的高管團隊來分配利益;不能簡單的讓員工來購買公司的股權......

合夥人管理模式是一家公司人才發展的核心動力機制，合夥人管理模式必須要建立起三級合夥人的序列。一級合夥人成為公司的合夥人委員會，好比黨組織裡面的常務委員會一樣，這個常務委員會有極大的管理權力。

它可以提名二級合夥人、三級合夥人，可以制定合夥人發展政策，還可以罷免、開除合夥人，這是一個非常有權利的機構。

員工想進入這樣的組織，必須進入預備合夥人的考察期。有了預備考察期，核心骨幹就會提前做好思想的準備，提前積極主動的努力，為將來能夠成為公司合夥人而努力!

阿里巴巴為什麼要採取合夥人管理模式?馬雲說他是採取了麥肯錫、高盛公司等一些非常優秀公司的做法，發展合夥人，讓一家公司有合夥人的序列，讓員工看到希望和盼頭，永遠不認為是在為公司打工。

讓員工不斷的努力發展，能夠成為預備合夥人，從三級合夥人依次晉升到一級合夥人，成為合夥人委員會，解決了公司員工的晉升發展的的動力問題，也解決了員工為誰幹的問題。

第三種：合夥人的獎罰機制。

進了合夥人的組織，就代表一家公司的先鋒隊，代表公司的靈魂，代表公司的信仰，這樣的成員必須履行公司的制度，履行公司合夥人的義務，比如說踐行公司的文化、培養人才、為公司不斷的操心。如果做不到就必須接受嚴厲的懲罰。

合夥人必須有明確的獎罰機制，對於合夥人的獎罰是非常嚴格的。

第四種：合夥人的考核機制。

合夥人考核機制，包括合夥人如何進入合夥認組織，必須進行考核。並非所有的員工都有資格進入合夥人組織中來，有非常嚴格的考核標準。

包括員工對公司核心價值觀的認同、員工的人品、員工的能力和發展的潛力......都必須列入合夥人的考核中來。

合夥人組織內部的員工每年都必須進入內部的考核中來，如果有濫竽充數的，到了合夥人組織裡面來不做業績貢獻、文化貢獻，這樣的人要及時從合夥人組織裡面剔除出去，不能影響到整個合夥人的先進性!

合夥人管理模式非常強調組織有信仰、使命，代表公司的核心文化。

第五種：合夥人的退出機制。

員工如何退出呢?

一種叫做自然退出?比如說員工離開公司了、員工退休了，這都叫自然退出。

自然退出，公司可以給予一定的合夥人獎勵，可以贖回合夥人所持有的虛擬股份。

如果員工嚴重違紀，違反合夥人章程，違反的合夥人的義務，就可以強制性的退出。通過合夥人委員會統一的制度，讓不良的合夥人退出合夥人組織，強制收回合夥人的虛擬股份。公司在利益分配的時候，對員工是有嚴格的制度性的要求。

合夥人退出的時候，對合夥人虛擬股份的收回，可以採取溢價回購或者原價回購的方式。員工成為公司的合夥人，除了享受年終的分紅，更重要的是踐行公司的文化。

第六種：合夥的文化機制。

合夥人代表一家公司先進的文化，代表公司的靈魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合夥人的文化手冊。

所有的合夥人都應該清晰公司的文化，大凡優秀的公司都有優秀的企業文化，企業文化的傳承必須有良好的文化機制。

大凡宗教都有傳承的文化機制，每個宗教都有經典，比如說有聖經。合夥人管理模式作為一家公司文化傳承的組織，必然要有它本身文化的經典，就是文化手冊。