公司合夥人制度的範文

公司合夥人制度的範文，下面就來給大家詳細介紹：

公司合夥人制度可以分為三個部分來描寫，首先可以描寫建立制度的目的，第二個可以描寫制度適用的範圍，第三個可以描寫具體有哪些制度。

合夥人制度範文1

廣州萬科公司位於南沙區的南方公元專案，是萬科集團的第一個跟投專案，認購率達7倍之多，是迄今為止認購倍數最高的專案。該專案開盤首期推出356套房，15天不到就賣了326套，去化率近92%。在合夥人制度下，合夥人和股東的利益是一致的，該制度將真正提升和完善公司的運營效率。相反，損害股東的利益就是損害自己的利益，損害集體的利益，在這樣的文化氛圍下，相信那些鑽空子、只顧眼前利益的做法將很難存在。對於廣州這個跟投制度實施之後操盤的巨大變化，該專案壹團隊負責人楊其祥深有體會：“房地產行業設計、採購、工程、營銷等部門往往分工明確，一般只專注於自己的部分，並採用只考慮該部分的最優方案。但是這些環節其實都是環環相扣的，比如設計追求的最完美往往在採購上認為成本過高，採購精美的材料又可能導致工程的延長，工程延期會嚴重影響銷售。過去常常各部門之間會扯皮，實行專案跟投之後，這些部門更願意以一個團隊向共同的目標努力了。”

▌一、跟投規則投多少，誰能投?在合夥人制度下，合夥人和股東的利益是一致的，該制度將真正提升和完善公司的運營效率。相反，損害股東的利益就是損害自己的利益，損害集體的利益，在這樣的文化氛圍下，相信那些鑽空子、只顧眼前利益的做法將很難存在。具體跟投如何做了?根據萬科公司跟投制度，員工初始跟投份額不能超過專案資金峰值的5%，公司將對跟投專案額外受讓跟投，投資總額不超過該專案資金峰值的5%。專案所在一線公司跟投人員可以在未來18個月以內，額外受讓此份額，受讓時，按照人民銀行同期同檔次貸款基礎利率支付利息(這一點很貼心)。另外，專案所在一線公司管理層和該專案管理人員是必須跟投人員。具體跟投人員的不同策略如下圖。

▌二、跟投制度帶來巨大變化團隊被啟用1.專案團隊活力從過去給任務，到積極尋找最優方案在基本每個參與專案的員工都跟投之後，楊其祥最大的感受是大家對專案的積極性高了很多，從過去完成公司給的任務變成積極主動尋找更優方案，比如公司對開盤前示範區的任務是做一條路，直接走到售樓處就可以了。但是大家多次討論後，覺得完全可以根據專案所在的環境，設計一個沿街公園，再做一個英式商業風情街，後來還多加了一個泳池。這些方案在成本上沒有太大影響，主要是增加了與政府和當地居民溝通等事情，出圖的時間很急，在有限時間內大大增加了工作量。整個示範區做了3萬多平米，廣州還從來沒做過這麼大的商業區。”南方公元被評為廣州市南沙區的綠色施工示範專案。楊其祥認為，沒有專案跟投制度，整個專案很難達到這樣的效果。2.跨部門“協同”效果倍兒爽不扯皮，而是聯合找最優方案在設計、採購與施工的協調關係上，南方公元專案採用瀝青玻纖瓦就是個很好的例子。該專案英式風情商業街為斜屋頂，原設計是採用水泥瓦，屬於目前行業內標準動作。但是水泥瓦有幾個問題，首先是價格很高、質量一般。更重要的是受中國勞動力因素制約，水泥瓦的施工週期很長，與快速完工的目標不一致。另外施工質量不易控制，不少專案就曾出現過瓦片墜落，不但面臨耗時耗錢的返工問題，還帶來一定程度安全隱患。有了跟投制度之後，團隊的各個部門主動配合設計部門，開始尋找替代方案。楊其祥說，“針對斜屋面的問題，我們想到國外的獨棟HOUSE基本都是斜屋面，肯定有非常多的替代方式。一查，果然有。國外大面積運用的叫做瀝青玻纖瓦，屬於貼上型施工，成本只是國內水泥瓦的三分之一，各方面都滿足我們的要求。採購的同事馬上尋找資源，後來不但找到合適廠家，還去應用過這種工藝的樓盤考察有沒有使用風險。南方公元專案大膽採用這一新工藝，不單降低了費用和後期客戶風險，還大大縮短了工期，有利保障了示範區施工。”3.營銷去化加速“人人都是銷售”到了營銷環節，專案跟投帶動的積極性更是不言而喻。按照萬科一線公司內部的說法，以前大家也關心營銷，但更多是停留在聊天層面，銷售主要還是營銷部門的事情。但是現在員工成為專案的股東之後，由於事關切身利益，產品定位、新專案的預期收益情況、資金迴流情況、風險控制等已不止是員工的飯後談資。以南方公元專案為例，員工們會主動在微信好友圈刷刷屏推廣專案，不同部門出去見客戶談合作的時候，也留意一下該企業是不是專案目標客戶。很多同事會在與大型企事業和政府單位交流中介紹一下專案的特殊賣點。跟投制度令“人人都是銷售”，廣汽、立白、中船等彙集南沙剛需客戶的企業都接觸洽談過，專案首次開盤時企業客戶佔了50%。

▌三、合夥人文化機制信任文化+協同文化+去金字塔化事業合夥人徹底改變萬科原來的公司文化，鬱亮說：“萬科過去是一家精英化的公司，但是我們正準備去精英化。剛開始建立合夥人制度，他們居然說要分高階合夥人低階合夥人，被我罵了回去。合夥人還要分高階低階嗎?這完全是金字塔結構，而不是網際網路的去中心化結構、扁平化管理。”事業合夥人幾乎將萬科過去的公司文化完全顛覆，鬱亮說，這幾天一直琢磨與事業合夥人匹配的公司文化建設。“首先是信任文化，合夥人制度要有背靠背的信任。第二是建立協同性，基於利益的一致才有互相支援配合的協同性。有了這些，萬科才可以超越短期績效，向成為健康組織的方向靠攏。”於是，對於萬科這家全球最大的房地產公司來說，保持一種“失控”式的機敏和開放，是鬱亮推動“事業合夥人”重大改革的全部理由，以及熱情。

▌四、合夥人正能量某些創新讓別人痛了，說明你的改革有效果事業合夥人正在高速催動區域公司的各類創新或微創新，鬱亮特別提及萬科最近聯手淘寶，推出淘寶消費額換取相等萬科購房優惠額度的活動。一個月的時間通過淘寶售出房源總金額超過13億元，購房者享受的抵扣優惠平均為4.2萬元。鬱亮非常滿意：“傳統銷售方法是坐在售樓處等客戶上門，日子艱難了就打折降價。但是現在降價也不一定有人買，客戶在哪裡也不知道。網際網路幫我找到了原來沒有找到的客戶，儘管只佔總客源的5%。”有點“檢驗創新的唯一標準就是找到客戶”的意思。推動“重新找到客戶”的過程中，萬科也遭遇到了非議，例如一些區域公司鼓勵“全民賣房”，繞開當地一些地產中介合作伙伴，動了別人的乳酪。鬱亮說：“萬科要保持發現客戶的能力，不能出現國美蘇寧那種情況(他們作為商場是中介，但做大了，則盤剝供應商)。沒有誰的乳酪是不能被動的。一些創新動了某些人的乳酪，說明改革落到了實處。”

五、合夥人升級方向內部事業合夥人到生態鏈上合夥人沿著事業合夥人的思想，鬱亮提出“事業合夥人2.0或者3.0版本”，比如未來能否將專案跟投擴大化，將產業鏈上下游也變成合作夥伴，建立新型房地產生態系統。在他的設想中，如果施工單位也成為事業合夥人，偷工減料的問題是否就能從根源上得到杜絕，工程質量得以保證。房地產本身是個資金密集型行業，如果買地時資金方面引入合夥人制度，成本也能大大減輕。這相當於將產業鏈的利益相關者也發展為事業合夥人，從一家公司出發，作為平臺進行內部創新，創新最終結局是重構一個生態體系。一句話：得合夥人者得天下!

合夥人制度範文2

合夥人制度的背景

在網際網路讓企業的事業實現了飛速增長的今天，高效的執行力，超強的應對能力，豐富的創造力是已經成為了企業對人才的基本要求。

而傳統的由上下級制組成的的僱傭關係既無法保證能夠提供穩定的優秀人才隊伍，同時也適應不了現實中現實的快速發展和變化，所以僱傭制度也在時代的發展中變得搖搖欲墜。

所以在這個時候，合夥人制度就是解決這些問題所誕生的，它將解決企業在人才管理中所遇到的種.種難題。

前人牛人都在吃螃蟹

萬科、阿里、華為、小米... ...他們都在吃合夥人這隻螃蟹，雖然吃的過程中難免費勁，但是合夥人制度為他們帶來了徹底的改變。

首先，合夥人制度解決了一個難題就是：付錢給對的人，而不是付錢給人;

其實，留下了那些原本將要離開的核心人才;

另外，鼓勵了內部創業和創新，讓更多的人能夠能夠參與到內部創新中去;

最後，為企業找到關鍵職位可以繼任的合適人選。

這些改變都是合夥人帶給他們的。

中小企業更需要合夥人

說案例的時候，往往都在談大型企業，但事實上，中小企業更需要優秀的同事、有潛力的員工來為發展新增動力。

這些核心人才未來將會以合夥人的身份真正主導自己的事業與未來，而一個有戰鬥力的團隊，是所有企業發展的必備基礎。所以合夥人制不僅屬於那些有錢的大公司，更屬於創業公司，也最終將屬於傳統企業。

好的合夥人會比愛人更懂你

任正非在華為內部曾經說過一句話：“把指揮權交給離炮聲最近的人”。

這句話就體現出來華為已經形成了官僚文化，所有人都要根據流程層層上報，最後會貽誤戰機。

而合夥人制度就是要解決這樣的問題，所有人都將對待自己的愛人一樣對待工作，而和好的合夥人一起工作，就像跟自己愛人在一起一樣，可能還會更加有默契(在工作層面上)

員工易得，合夥人難求

要找一個合適的合夥人是件非常難的事情，因為茫茫人海能夠和你能夠合拍的人並不多。

所以作為企業，需要花費巨大的精力，才能找到最專業、最合適的合夥人。

而找到對的人之後，你會發現之前自己的所有努力都是值得的。

合夥人的九大原則

一、誠信原則: 合夥賺錢誠意當先，以誠相待

二、信任原則: 要相信，你的夥伴一直會在你身旁

三、目標原則: 求大同，存小異

四、交往原則: 己所不欲勿施於人，不要因為錢犧牲一切

五、寬容原則: 彼此之間的寬容理解才能使合夥走的更長

六、吃虧原則:沒有絕對的公平，吃點小虧沒什麼

七、溝通原則: 有什麼想法不要讓其過夜，多溝通

八、謙虛原則: 多看別人優點，少看別人缺點

九、堅持原則: 敢於堅持原則，堅定捍衛共同制訂的規則

企業合夥人制度的注意事項

1、五方面綜合考量：法律、股東、財務、稅務、HR

2、合夥人權益：來源、物件、價格、數量、時間、條件

3、內部合夥人繼任與發展問題

4、解決出股不出力現象

5、預防外部合夥人的敵意收購(萬科的問題)

6、避免“把孩子養大，叫別人爹”的悲劇上演(萬科的問題)

合夥人制度範文3

一、經營企業就是經營人，經營人就是經營人性，企業員工通常也就那麼幾個需求：

1、學習的機會

有能力有本事的人都是一點點學習成長過來的，但凡是有點想法的人在你公司學不到本事都會離開。

2、現金的回報

分錢機制沒設計好，很多老闆都有一種不成熟心底!就是希望“要馬兒跑，又不讓馬兒吃草”!員工能跑?

3、晉升空間

在一家企業幹了幾年還是一個基層員工，是你?你願意幹?晉升通道沒有設計好，員工都不知道未來可以去到哪裡，那他就只有自己尋找出路了!

4、未來願景

企業文化沒做好，員工不知道未來發展方向在哪裡，你企業的願景、使命、價值觀!

二、影響員工去留的企業因素：

1、沒打造好企業文化;

2、老闆錢給少了;

3、員工工作沒希望，沒動力;

為了激發員工的積極性在很多企業中，譬如連鎖類企業的的店長，傳統企業的高管等，很難用可量化的績效考核辦法，導致員工無法在體制中真正的發揮潛能，工作積極性比較差。面對這種情況們如何用股權激勵打造出一套老闆與員工“事業與命運繫結”的機制，才能讓員工真正為公司幹活像為自己幹活一樣。

三、不同企業對同一件事情有著不同程度的問題。一般團隊沒激情常見的一些問題：

1、小企業：

(1)把每個崗位幹好工作的標準不明確;

(2)把每個崗位的工作幹好與沒幹好的分錢標準不明確;

2、中企業：

(1)把每個崗位幹好工作的標準比較明確;

(2)把每個崗位的工作幹好與沒幹好的分錢標準不明確;

3、大企業：

(1)把每個崗位的工作幹好的標準非常明確;

(2)把每個崗位的工作幹好與沒幹好的分錢標準非常明確;

四、改進方式

真正高明的老闆是能夠讓企業自動運轉，輕鬆經營。這樣，老闆才能騰出更多時間去規劃企業的發展。

1、把每個崗位工作標準明確;

2、把每個崗位的工作幹好與沒幹好的分錢標準明確;