名詞解釋結構式訪談 結構式訪談提綱怎麼寫

結構式訪談又名標準化訪談，結構式訪談是一種定量研究方法。

這種訪談的訪問物件必須按照統一的標準和方法選取，一般採用機率抽樣。訪問的過程也是高度標準化的，即對所有被訪問者提出的問題，提問的次序和方式，以及對被訪者回答的記錄方式等是完全統一的。

結構式訪問是由訪問員進行的。因此訪問員的態度、素質、經驗等對訪問結果有決定性的影響，訪問員往往自覺不自覺地將自己的主觀意見或偏見帶到訪問過程中，使得調查結果產生偏差。因此，在進行結構式訪談時，應當嚴格挑選訪問員。

擴充套件資料：

結構式訪談的優點：

1、結構式訪談的最大優點是訪問結果方便量化，可作統計分析，它是統計調查的一種。與另一種統計調查-自填問卷相比，結構式訪談的最大特點是能夠控制調查結果的可靠程度。

2、結構式訪談的另一大優點是回收率高，一般的結構式訪談回收率可以達到80%以上，而且回收了的問卷其應答率也高。

3、結構式訪談的應用範圍也更廣泛，可以自由選擇調查物件，也能問一些比較複雜的問題，並可選擇性地對某些特定問題作深入調查，因而大大擴充套件了應用的範圍。

4、結構式訪談能在回答問題之外對被訪問者的態度行為進行觀察，因此可獲得自填問卷無法獲得的有關訪問物件的許多非語言訊息。

參考資料：百度百科--結構式訪談

結構式訪談的優點

(1)結構式訪談的最大優點是訪問結果方便量化，可作統計分析，它是統計調查的一種。與另一種統計調查-自填問卷相比，結構式訪談的最大特點是能夠控制調查結果的可靠程度。

(2)結構式訪談的另一大優點是回收率高，一般的結構式訪談回收率可以達到80%以上，而且回收了的問卷其應答率也高。

(3)結構式訪談的應用範圍也更廣泛，可以自由選擇調查物件，也能問一些比較複雜的問題，並可選擇性地對某些特定問題作深入調查，因而大大擴充套件了應用的範圍。

(4)結構式訪談能在回答問題之外對被訪問者的態度行為進行觀察，因此可獲得自填問卷無法獲得的有關訪問物件的許多非語言訊息。

什麼樣的訪談？一般員工訪談提綱一、請談談您所在部門及您本人的具體情況1. 所在部門的具體職能是什麼？，部門人員情況（幾個人，人員來源，年齡，專業及職業結構情況），在這方面存在什麼問題？（人員短缺或富餘，人員素質不符合崗位要求等）2. 您的具體工作是什麼？在工作安排上是否認為有不合理的地方？為什麼？3. 本部門人員之間的協作關係如何？是否需要大量的協調工作？存在什麼問題？4. 您在工作是否和其他部門的人員之間有協作關係？在日常工作中如何協調？存在哪些問題？你們之間的協調工作是由各自完成還是必須經過各自的分管領導？5. 在您所在的部門中，哪類工作可以由您自主決定，哪類工作由部門主管或分管副總決定，哪類工作必須由一把手決定，哪類工作必須由領導班子共同決定？您認為這樣有什麼不便之處或不合理之處？6. 您對本部門及公司內部其他部門的職務晉升、薪酬福利、辦公環境等問題，是否認為有不公平之處？或其他不公平現象？一、您談談對公司及本人所在部門人力資源管理方面的設想。（一）人員規劃與配置1. 您認為公司人力資源管理的現狀如何？2. 您覺得有必要改革或者重塑公司的人力資源管理麼？為什麼？3. 有沒有根據公司長遠發展戰略及經營策略來制定人力資源規劃，誰制定？4. 現有人力資源的配置是否和公司的長期發展相匹配（員工年齡、流動率、素質）？5. 人力資源部門的職能是否得到了充分的發揮，人力資源部門和其他部門是否充分溝通交流，如何溝通？直線部門和人力資源部門的職責劃分和許可權如何？6. 人員流動率是多少？人員流動的原因是什麼？（調入或調出）7. 是否有專人負責招聘計劃和招聘工作？8. 招聘小組與各用人部門的關係：招聘工作是否服務於需求，是因崗設人還是因人設崗？用人部門提出需求時根據什麼來確定需求？招聘部門如何開展工作？最終決定權在誰？9. 招聘程式？10. 招聘來源及方法：高校招聘，社會，其它渠道如推薦、獵頭？11. 有無員工認為在招聘和工作安排中有不公平現象？在這方面您認為公司內部有哪些不公平現象？12. 招聘標準，是否有完善的標準，標準由誰來制定，是否根據崗位需求及人員素質要求來招聘人員？13. 是否有對招聘工作的考核及反饋？14. 工作安排和調動是否考慮個人的特點、意願及專業特長？15. 員工個人在公司內部不同部門、崗位之間調動的機會有多大？公司現階段為員工提供發展多方面能力的機會嗎（如外派學習，崗位交流，員工培訓等）？（二）培訓與發展16. 公司有無培訓計劃？17. 有哪些培訓，新員工培訓、員工在職培訓、中高層管理人員培訓、對外客戶培訓？18. 有無培訓制度，培訓經費，培訓人員教師來源？19. 公司有無培訓工作的評價、反饋制度和手段？20. 你認為各級員工的培訓有必要嗎？對我公司的發展有多大的影響？21. 公司現在有無管理人員的聘任（或任用）制度？22. 管理人員任用的標準是什麼？23. 晉升體系，公司是否同時有幾條跑道，如管理，技術，營銷等？24. 有無員工在職務晉升方面認為不公平？在這方面您認為公司內部有哪些不公平現象？25. 對員工有無職業生涯規劃方面的職業輔導？26. 是否有不合格員工被淘汰？（三）考核與評價27. 有無完整的考核體系及制度？28. 對研發及銷售人員有什麼獨立的考核辦法，效果如何？29. 考核由哪個部門負責推行實施，參與者是哪些，考核期限、考核標準如何制定？30. 考核結果是否反饋給個人，與薪酬及晉升掛鉤的情況？31. 員工對考核的反映，滿意與公平？（四）薪酬與激勵32. 各級員工對公司目前待遇是否滿意？主要談談您本人和其他高層、中層管理人員的看法。33. 公司待遇與其它同行業、同地區企業比較？34. 公司內部公平問題-不同崗位、不同職位？35. 對關鍵人才有否特殊措施？36. 保險辦理情況，三項保險是否都參加，新員工多久辦理？37. 公司都提供哪些福利，對員工有否吸引力？（五）其他38. 現有管理制度有哪些？39. 是否有專人負責，勞動合同期限，如何管理？是否發生過勞動爭議和糾紛，如何處理？

為確保這種統一性，通常採用事先統一設計、有一定結構的問卷進行訪問。通常這種型別的訪問都有一份訪問指南，其中對問卷中有可能發生誤解問題的地方都有說明。

結構式訪談的優缺點 優點： （1）結構式訪談的最大優點是訪問結果方便量化，可作統計分析，它是統計調查的一種。與另一種統計調查-自填問卷相比，結構式訪談的最大特點是能夠控制調查結果的可靠程度。

(2)結構式訪談的另一大優點是回收率高，一般的結構式訪談回收率可以達到80%以上，而且回收了的問卷其應答率也高。

(3)結構式訪談的應用範圍也更廣泛，可以自由選擇調查物件，也能問一些比較複雜的問題，並可選擇性地對某些特定問題作深入調查，因而大大擴充套件了應用的範圍。

(4)結構式訪談能在回答問題之外對被訪問者的態度行為進行觀察，因此可獲得自填問卷無法獲得的有關訪問物件的許多非語言訊息。

缺點： （1）與自填式問卷相比，結構式訪談費用高，時間長，因而往往使調查的規模受到限制。

(2)對於敏感性、尖銳性或有關個人隱私的問題，它的效度也不及自填式問卷。

結構式訪問的要求

結構式訪問是由訪問員進行的。因此訪問員的態度、素質、經驗等對訪問結果有決定性的影響，訪問員往往自覺不自覺地將自己的主觀意見或偏見帶到訪問過程中，使得調查結果產生偏差。因此，在進行結構式訪談時，應當嚴格挑選訪問員。

結構式訪談常常用在大規模的社會調查，需要訪問員數量較多，這時訪問員的素質往往難以確保，而且，眾多的訪問員之間對問題的理解與處理方式上難以保持一致，而影響訪問的信度，因此，在進行結構式訪問時，必須事先對訪問員加以訓練。透過訓練使訪問員在訪問前做好心理、技術、物質以及相關知識的準備。

實務證明，這些準備對於成功的訪問是不可或缺的。 結構式訪談的方法 結構式訪談除採取個別訪問的方式外，還可採用集中訪問的方式，即將調查物件集中起來同時作答。具體作法是將被調查物件集中起來後，由一個調查員提出問題，並給調查物件提供一個回答公式，告訴他們如何記錄自己的回答。同時，還應有兩三名調查員在訪問中間巡視，以便隨時解答他們提出的問題。

缺點是眾多人在一起作答，若管理不好，一些調查物件互相商量，開玩笑或發生爭論，就會影響調查的品質。此外，這種方式還存在所謂團體壓力問題。

結構式訪談要使用統一的問卷和表格進行調查，這種統一的問卷和表格顯然無法包括事件的全部，故而只能從中選取幾個方面進行調查，如此就使這種型別的訪問很難觸及到社會生活的深層及其變化過程，難以綜合性地、多層次地把握問題，使研究流於表面化。對於某些統計結果，因為不知道有關的社會背景情況，而無法進行恰當深入的解釋。此外，結構式訪談不能像參與觀察那樣，提供對研究物件在其中生活和行動的生活環境的感覺，雖然因與被訪人有一定的交往而有某種程度的感性體驗，但嚴格的標準化程式使訪問者與被訪問者的正面促進作用難以發揮，這種感性體驗無法深刻。因此，在實際調查中，往往與另一種訪談方法無結構式訪談結合使用。