360考評考評小組怎麼考評

在實施360度考評方法時，應密切關注哪些問題？（10分）

解 析：

① 確定並培訓公司內部專門從事360度考評的管理人員。 （1分）

② 實施360度考評方法，應選擇最佳的時機。組織面臨士氣問題，處於過渡時期，或走下坡路時，不宜採用360度考評法。 （2分）

③ 上級主管應與每位考評者進行溝通，要求考評者對其意見承擔責任，確保考評者的意見真實可靠。 （1分）

④ 使用客觀的統計程式。如使用加權平均方法或其他量化方法，整理彙總核算多個考評者的評價結果。需要注意的是，對不同的被考評者應使用相同的權數以保證公平。 （2分）

⑤ 防止考評過程中出現作弊、合謀等違規行為。 （1分）

⑥ 準確識別和估計偏見、偏好等對業績評價結果的影響。 （1分）

⑦ 對考評者的個別意見進行保密，上級評價除外。 （1分）

⑧ 不同的考評目的決定了考評內容的不同，所應關注的事項也有所不同。（1分）

【模擬題】

方案設計題

H公司是一家民營服裝企業，在創業初期，該公司只有員工30餘人。由於業務繁忙，公司一味追求降低成本、提高銷售額，沒有及時建立科學的績效考評體系，尤其是沒有建立針對管理人員的績效考評體系。這幾年公司發展非常迅速，業務量持續上升，員工數量不斷增加，許多管理人員明顯不能勝任工作，管理方法簡單粗暴，由此引發的人員流失現象嚴重。經過認真細緻的調研，該公司發現管理人員管理能力不足主要集中體現在人際關係技巧、團隊合作精神、領導能力、語言表達能力等方面。經過分析與討論，公司領導決定採用當前被廣泛應用的評價中心技術來有針對性地評估本企業管理人員的管理能力，並責成人力資源部進行相關籌備工作。

假設你是該公司人力資源部經理，請針對該項工作寫出具體評價方法及實施方案。

假設你是該公司人力資源部經理，請針對該項工作寫出具體評價方法及實施方案。

（1）評價方法。

根據題目中所要評價的能力特點，本次評估採用無領導小組討論方法。

（2）實施方案。

① 前期準備。

A．編制討論題目。

首先要對所招聘崗位進行工作分析，瞭解擬任崗位所需人員應該具備的特點、技能。

根據上述擬任的特點和技能來進行有關試題的收集和編制。討論題目必須具有爭論性，題材要為大家所熟悉，能保證人人有感可發，不會誘發被測評人的防禦心理。

對所編制出的備選答案進行甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特點的題目，對其進行檢驗、修正。

B．設計評分表。

評分表包括評分標準及評分範圍。評分標準是對各測評能力指標進行表述，評分範圍是給出各測評能力指標在總分中的權重和具體分值，以及該能力優、良、中、差4個等級的評分割槽間。設計評分表時確定測評能力指標是重點。

應從崗位分析中提取特定的評價指標。

評價指標不能太多、太複雜，通常應將評價指標控制在10個以內。

確定各能力指標在整個能力指標中的權重以及其所佔分數，然後根據優、良、中、差4個等級分配分值。

C．編制計時錶。

無領導小組討論如果被測評者人數為7人左右，討論時間一般控制在1個半小時以內（人數加減則時間也要相應加減）。

D．對考官的培訓。

在評分前，先應選定參與評分的考官，沒有經驗的評分者必須接受人事選拔專家或者心理學家的系統培訓，深入理解無領導小組討論的觀察方式、評分方法等，必要時還要進行模擬評分練習。掌握本次評分的規則、各測評指標及評分標準。

E．選定場地。

無領導小組討論的考場環境要滿足安靜、寬敞、明亮等條件。

考桌一般排成圓形或方形，相互之間彼此能看到。

座位的安排無主次之分，由被測評者在考前以抽籤的方式決定座位順序。

考官的座位安排在易於觀察到所有被測評者的位置，考官和被評價者應該保持一定的距離，以減輕應聘者的心理壓力。

F．確定討論小組。

討論小組的人數一般在6～9人。為被評價者分組時應將競聘同一崗位的應聘者安排在同一小組，以利於相互比較，也保證相對公平性。

要儘量使同一小組的成員保持陌生的狀態。

② 具體實施階段。

A．宣讀指導語。

主考官嚮應試者宣讀無領導小組討論測試的指導語，介紹討論題的背景資料、討論步驟和討論要求。

主考官要使用規範的指導用語，指導用語的內容包括每組所要完成的任務、時間以及注意事項。

B．討論階段。

考官宣讀完指導語後一般不做任何發言。

接著進入集體討論時間，一切活動都由被測評小組成員自己決定，評價者要做的就是觀察各成員，並在觀察表上對每個專案進行評分。

討論最後必須達成一致意見（當然也會出現有的小組無法達成一致意見的情況）。

評分者的觀察要點包括：發言內容，應聘者說了些什麼，發言的形式和特點，應聘者是怎麼說的？發言的影響，討論者的發言對整個討論的程序產生了哪些作用。

在考試完畢後，由考官收回應試案例稿和發放的白紙，以防案例擴散。最後主考官宣佈考試結束，考生可在一兩個星期內得知考試結果。

③ 評價與總結。

A．在討論過程中，考官應該著重評估被評價者以下幾方面的表現：參與程度；影響力；決策程式；任務完成情況；團隊氛圍和成員共鳴感。

B．通過評分討論會，評分者能夠對應聘者形成清晰、完整的評價，針對各測評指標進行評分；然後結合具體的測評維度權重係數，計算得出應試者的綜合得分。對於不同評分者的測評結果可以用求平均值的方法進行排序，或者不對自己先前的評分作任何修改，而是通過討論再次對每位被測評者做出一個整體的評價，重新計算得分。

C．最後，根據評定意見和綜合得分形成最終的綜合評定錄用結果及報告，說明每個被測評者的具體表現、最終錄用結果、自己的建議等。

又例：

又到年底了，立達公司人力資源部的王經理又為公司是管理人員的績效評估發愁，顯然績效評估的重要性已經被絕大多數企業認識到，但是在具體實施中似乎是存在這樣或那樣的問題，其中對管理的績效評估尤其是一個認人頭痛的問題。  為什麼對管理者的績效評估不好進行呢？首先，管理者的工作產出不易量效，當企業投入人、物和資金後，管理者在工作過程中的行為是不規範的。很難規定為了達到一定的目標，某個管理者應該依據怎樣的方法和步驟，更多看到的是：實際工作中，針對同一個目標不同的管理者採用的方法和步驟千差萬別，甚至同一個管理者在不同的環境下采用的方法和步驟也差異很大，實際上，正是管理者工作結果不易量度和工作過程中行為不規範導致了對管理者的績效評估變得困難。  王經理考核銷售部的業務員覺得還比較簡單，但他對如何考核銷售部經理感到比較麻煩。  問題：請你為力達公司人力資源部的王經理制定一套考核銷售部經理績效的評估方案。     我們為力達公司人力資源部的王經理制定如下考核銷售經理績效評估方案：  （1）.調整告訴企業文化，發展戰略，調整企業規模；  （2）.對銷售部經理進行工作分析，分為工作量和工作分析；  （3）.確定績效指導和標準，定量，定性，從銷售額，利潤率，市場佔有率，資金回籠率等方面考核；  （4）.考核領導能力，主要是決策力，說服力和工作主動性等；  （5）.確定工作指標，年銷售額500萬，具體測算各個指標的權重；  （6）.講清業績評估實施的全過程：由準備，實施，考評，總結，應用開發5個階段組成。

案例分析  可口飯店是一家中外合資的五星級飯店，把績效目標的制定質量作為一項年度的中心工作，人力資源部專員就目標制定質量去指導各部門，但效果差強人意。  因此，人力資源部關經理在考慮今年績效管理工作如何進展時產生了困惑。為什麼在制定目標的這一環節上出現這樣或那樣的問題呢？管理人員，包括基層管理人員對績效管理的認識是否還存在的一定的差異？  目標制定就如同春天的播種，就是為了得到秋天的收穫，道理其實就這麼簡單，但這一過程中，都發現有管理人員提出這樣的問題，做這個有什麼用？並對此不甚理解，產生這種認識的結果就是一年復一年，一日復一日，沒有進步，也沒有發展！  比如有的管理人員在制定自己的績效目標時描述為：提高自身管理形象，進一步分解為：在工作中起帶頭作用；在工作中提高發現問題，解決問題的能力………..這種水中望月，霧裡看花的情況令關經理感到頭痛，但在有些問題上又不能越是代皰，卻很明白這樣的目標所反映的問題是較為嚴重的。部門內部溝通渠道不通暢，這是在指導與稽核過程之前他沒意料到的一個情況。績效管理的魅力在於持續的溝通。上下級之間良好的溝通是提高管理水平的一個前提，員工判定績效目標如果沒有管理人員進行指導很可能造成目標的脫節，既使目標完成了，卻發現與上級的目標或要求相差很大，豈不是白費功夫。  管理缺乏嚴建性。目標的制定過程不是在做表面文章，既然制定出來就必須嚴格執行，沒有妥協的可能。有些主管人員提出這樣的問題，這是你們人事部來為他制定目標吧！  問題：

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360考核如何評價

360度績效考評操作過程：

①

準備階段

準備工作相當重要，它影響著評估過程的順利進行和評估結果的有效性。準備階段的主

要目的是使所有相關人員，包括所有評估者與受評者，以及所有可能接觸或利用評估結果的

管理人員，正確理解企業實施360度評估的目的和作用，進而建立起對該評估方法的信任

②

評估階段

組建360度績效反饋隊伍。必須注意評估要徵得受評者的同意，這樣才能保證受評者

對最終結果的認同和接受。

對評估者進行360度評估反饋技術的培訓。為避免評估結果受到評估者主觀因素的影

響，企業在執行360度評估反饋方法時需要對評估者進行培訓，使他們熟悉並能正確使用該技術。此外，理想情況下，企業最好能根據本公司的情況建立自己的能力模型要求，並在此基礎上，設計360度反饋問卷。

實施360度評估反饋。分別由上級、同級、下級、相關客戶和本人按各個維度標準，進行評估。評估過程中，除了上級對下級的評估無法實現保密之外，其他幾種型別的評估最好是採取匿名的方式，必須嚴格維護填表人的匿名權以及對評估結果報告的保密性，大量研究表明，在匿名評估的方式下，人們往往願意提供更為真實的資訊。

統計並報告結果。在提供360度評估報告時要注意對評估者匿名需要的保護。還有重要的一點，要確保其科學性。例如，報告中列出各類評估人數一般以3～5人為底限；如果某類評估者（如下級）少於3人的話，則必須歸入其他類，而不得單獨以下級評估的方式呈現評估結果。

企業管理部門針對反饋的問題制定相應措施。

③

反饋和輔導階段

向受評者提供反饋和輔導是一個非常重要的環節。通過來自各方的反饋（包括上級、同事、下級、自己以及客戶等），可以讓受評者更加全面地瞭解自己的長處和短處，更清楚地認識到公司和上級對自己的期望及目前存在的差距。根據經驗，在第一次實施360度評估和反饋專案時，最好請專家或顧問開展一對一的反饋輔導談話，以指導受評者如何去閱讀、解釋以及充分利用360評估和反饋報告。另外，請外部專家或顧問也容易形成一種“安全”（即不用擔心是否會受懲罰等）的氛圍，有利於與受評者深入交流。

360度績效考評如何進行

可是試試問評網的360度測評系統。

流程如下：1 建立360度的測評問卷。

2 匯入員工名單，包括上下級關係。

3 系統郵件邀請測評。及時跟蹤進度。適時提醒。

4 設定不同層級的權重等。

5 生成360度測評報告。

360度績效考評法的評價有哪些

360度績效考評的評價有以下6項：

1、自我評價

自我評價是指：讓經理人針對自己在工作期間的績效表現，或根據績效表現評估其能力和並據此設定未來的目標。當員工對自己做評估時，通常會降低自我防衛意識，從而瞭解自己的不足，進而願意加強、補充自己尚待開發或不足之處。

一般來說，員工自我評估的結果通常會與上級主管的評價有出入。與上級主管或同事的評價相比較，員工常會給予自己較高的分數。因此，使用自我評估時應該特別小心。而上級在要求部屬自我評估時，應知道其評估和員工的自我評價可能會有差異，而且可能形成雙方立場的僵化，這也是使用自評時應特別注意的事項。

2、同事評價

同事的評價，是指由同事互評績效的方式，來達到績效評估的目的。對一些工作而言，有時上級與下屬相處的時間與溝通機會，反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級與下屬接觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難。但相反地，下屬彼此間工作在一起的時間很長，所以他們相互間的瞭解反而會比上級與部屬更多。此時，他們之間的互評，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。

例如北京某外企的績效評估方式中，就列有同級評價一項。據該公司的人力資源部經理表示，這種考評方式在評估準確度上，並不會比上級主管的考評效果差。而且同級評價的方式還可以補足上司對下屬評估的缺陷。而評估的結果，亦可讓下屬瞭解在同事眼中，自己在團隊合作、人際關係上的表現如何。另外該公司亦表示，如果要將績效評估的結果用於提拔人才時，同級評價這種方式往往能達到使眾人信服的效果。

3、下屬評價

由部屬來評價上司，這個觀念對傳統的人力資源工作者而言似乎有點不可思議。但隨著知識經濟的發展，有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效，此過程稱為upwardfeedback(向上反饋)。而這種績效評估的方式對上級主管發展潛能上的開發，特別有價值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什麼地方需要加強？若自己對自己的瞭解與部屬的評價之間有太大的落差，則主管亦可針對這個落差，深入瞭解其中的原因。因此，一些人力資源管理專家認為，下屬對上級主管的評估，會對其管理才能的發展有很大的裨益。

4、客戶評價

客戶的評價對從事服務業、銷售業的人員特別重要。因為唯有客戶最清楚員工在客戶服務關係、行銷技巧等方面的表現與態度如何。所以，在類似的相關行業中，在績效評估的制度上不妨將客戶的評價列入評估系統之中。

事實上，目前國內一些服務業(例如：金融業、餐飲業等)就常常使用這種績效評估方式(如評選最佳服務人員)。因為服務人員的服務品質、服務態度唯有顧客最清楚。國內很多知名公司的客戶服務部門，就會定期以抽樣的方式，請顧客評估該公司客戶服務人員的服務成績。

5、主管評價

主管的評價是績效評估中我們最常見的方式，即績效評估的工作是由主管來執行。因此身為主管必須熟悉評估方法，並善用績效評估的結果做為指導部屬，發展部屬潛能的重要武器。

6、多主管、矩陣式的評價

隨著企業的調整，一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時會與很多主管一起共事。所以在績效評估的系統建立上，我們亦可將多主管、矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統之中。

即每位專案主管，在專案結束之後，即需繳交對該部屬的績效作出評估。又如目前國內很多企業在各大城市都設有分部或辦事處，因此一些員工的工作經常是兩地(或多地點)同時進行。所以一些公司就會要求所有的主管，都要對該員工的績效表現進行評估。