啤酒遊戲批發商怎麼填

啤酒遊戲批發商可以直接填批發商1、批發商2。啤酒遊戲是1960年代MIT的Sloan管理學院所發展出來的一種類似大富翁的策略遊戲。在遊戲裡，有五種角色可讓玩家來扮演。其中有製造商、分銷商、批發商、零售商、顧客。遊戲步驟：由一群人分別扮演製造商、批發商和零售商三種角色，彼此只能通過訂單或送貨程式來溝通。各個角色擁有獨立自主權，可決定該向上游下多少訂單、向下遊銷出多少貨物。至於終端消費者，則由遊戲自動來扮演。而且只有零售商才能直接面對消費者。

小編還為您整理了以下內容，可能對您也有幫助：

一鼎堂啤酒遊戲怎麼玩的

1、角色分配，五種角色選擇扮演一種，每週計劃一個決策，訂購啤酒。

2、司機2人，司機A負責傳遞零售商與批發商間的訂單與發貨單，司機B負責傳遞批發商與製造商間的訂貨與發貨單。

3、零售角色屬性，每週訂貨一次，發貨一次，均在期初進行四。

4、批發商，標準庫存為24箱，線下有3個零售商。

5、製造商，每週製造商都可以對自己生產的啤酒量作一次決定，但注意從決定啤酒生產量到啤酒產出至少需要2周。

6、消費者，提供啤酒市場需求量。一鼎堂啤酒是一款類似於大富翁的策略性趣味遊戲。

團隊遊戲：啤酒遊戲

　　啤酒遊戲，是 1960 年代，mit 的 sloan 管理學院所發展出來的一種類似「大富翁」的策略遊戲。 sloan 管理學院的學生們，各種年齡、國籍、行業背景都有，有些人甚至早就經手這類的產/配銷系統業務。

　　然而，每次玩這個遊戲，相同的危機還是一再發生，得到的悲慘結果也幾乎一樣：下游零售商、中游批發商、上游製造商，起初都嚴重缺貨，後來卻嚴重積貨，然而，消費者的需求變動，卻也只有第二週那一次而已!如果成千成萬、來自不同背景的人蔘加遊戲，卻都產生類似的結果，其中原因必定超乎個人因素之上。

　　這些原因必定藏在遊戲本身的結構裡面。啤酒遊戲在這遊戲裡，有三種角色可讓你來扮演。從產/配銷的上游到下游體系，依序為：

　　1.「情人啤酒」製造商

　　2.啤酒批發商

　　3.零售商

　　這三個個體之間，透過訂單/送貨來溝通。也就是說，下游向上游下訂單，上游則向下遊供貨。

　　遊戲是這樣進行的：由一群人，分別扮演製造商、批發商和零售商三種角色，彼此只能透過訂單/送貨程式來溝通。

　　各個角色擁有自主權，可決定該向上游下多少訂單、向下遊銷出多少貨物。

　　至於終端消費者，則由遊戲自動來扮演。而且，只有零售商才能直接面對消費者。

　　 拓展遊戲：拼圖

　　 目的：溝通類、團隊訓練

　　 人數：適合 4 人~16 人

　　 道具：硬紙若干

　　 說明： 1、按如圖所示製作 15 張硬紙，將其打亂分拆成 5 份裝入信封。

　　2、小組內每人得到一個信封，小組的任務將信封內的卡片拼裝成相同形狀的正方形。

　　 規則：

　　1、全過程不許交流

　　2、每人手裡拿到的卡片只許給別人，不能從別人的手裡拿卡片(不能幫助別人拼圖)。

　　 任務： 小組內的每個人將散亂的圖片評成同樣大小的正方形，最快的小組獲得勝利。

　　 陷阱： 每個人自己完成以後認為 ok 了，就不願將自己的紙片交給別人了。(不能自己完成就算了)。

　　 點評： 狀況共有。

　　 目標：

　　5 個人拼成同樣大小的拼圖才算完成任務。交換紙片即是交換資源。

　　在統一目標的指引下，資源資訊要共享，彼此願意、善於分享，將組織利益置於個人利益之上才是真正的“狀況共有”

啤酒遊戲最理想的供貨模式是什麼

共享模式。啤酒遊戲最理想的供貨模式是共享模式。如果各商家之間可以共享資料，根據整個供應鏈的情況做出最合適的訂單決策，牛鞭效應將被明顯緩和。幸運的是，隨著資訊科技的發展，實時資訊一體化系統的建成，加強供應鏈內部企業的交流聯絡與合作，使得資訊共享、系統協作越來越可能實現。

啤酒遊戲的影響行為

從這個啤酒遊戲的教訓，可知：結構會影響系統的總體行為。不同的人，置身於相似的結構當中，傾向於產生類似的結果。但是，參與系統的各個份子，常常只見樹而不見林，只能針對眼中所見的 local 資訊，做 local 的最佳決策。不幸的，每個人的 local 最佳決策，不見得會導致整個系統的 global 最佳決策。像啤酒遊戲裡頭，不管是下游零售商、中游批發商、上游製造商，每個人都在自己的崗位上、對自己所能接觸的 local 資訊，做出最符合本身預期的善意、果決、最佳決策，但結局卻是...能怪罪任何一個份子嗎？

資訊不對稱，各自理性判斷但沒有相互協調。

經濟學裡，有一個「存貨加速器理論」（inventory accelerator theory），正是用來解釋這種「需求小幅上揚，卻導致庫存過度增加，進而引起滯銷和不景氣」現象的商業景氣迴圈理論。

缺乏這種全面觀察的角度，就無法跳脫這種結構所囿限的個體行為。

閱讀《第五項修煉》--啤酒遊戲、牛鞭效應、存貨加速器

今早閱讀內容有三: 啤酒遊戲、牛鞭效應、存貨加速器 。這些現象在我們生活中非常常見，具體如下:

一、啤酒遊戲

一)介紹及結果

1.概述:

啤酒遊戲是一種生產和配送單一品牌啤酒，出貨時間延遲、資訊不足的產銷模擬系統中進行的。在該遊戲中由於消費者需求的小幅變動，而通過整個系統的加乘作用將產生很大的危機 :即首先是大量缺貨，整個系統訂單都不斷增加，庫存逐漸枯竭，欠貨也不斷增加，隨後好不容易達到訂貨單大批交貨，但新收到的訂單數量卻開始驟降。

2.三個角色

遊戲通過 零售商、分銷商和啤酒廠 各自從自己的角度敘述故事的經過，我們能夠看到在“啤酒遊戲”中，不是有人把事情搞砸，讓大家陷入困境的罪魁禍首並不存在， 三個角色的意圖都是好得不能再好：都想服務好自己的顧客，都希望產品能在系統中平穩順利流通，也想避免問題的出現。 每個角色都對接下來要發生的事情進行了合理預測，也都依此做出了決定。這些決定不但有良好的動機，也符合邏輯。沒有誰是不盡職的人。儘管如些，但危機還是發生了。　

2.結果

啤酒遊戲在數以千計的課堂及管理培訓班裡演練過:有來自五大洲的不同年齡，不同國籍，不同文化，不同商業背景的人都做過這個遊戲。

不管怎麼樣，每一次演練這個遊戲都會引發同樣的危機。一開始，是出現無法滿足的需求增長，系統在運作過程中積累起大量訂貨。存貨賣光，延遲交貨的現象越來越嚴重。接著，啤酒大量到貨，訂單卻突然減少。在遊戲結束的時候，幾乎所有參與者都守著賣不出去的大批存貨。

如果說，數以千計的參與者，他們有迥然不同的背景，卻 都表現出了同質的行為模式 ，那麼導致這種行為出現的原因一定超出了個人範疇，它 源於遊戲結構本身。

二).現實中的啤酒遊戲

實際上，生產分銷系統的現實情況往往比啤酒遊戲更糟糕。現實中的零售商可能會同時向三四家分銷商訂貨。在收到一家最先發來的貨品之後，就取消給其他分銷商的訂單。

啤酒遊戲中，沒有對生產能力設限，在實際情況中，生產商往往不顧生產能力的，滿負荷生產，加劇了整個分銷系統的恐慌，生產商還會追加投資，擴大生產能力，因為他們相信眼下的需求水平會在將來持續下去。一旦需求崩潰，他們會發現自己陷入了 產能過剩的困局。

三)我的理解及運用

啤酒遊戲過程中無論多合情合理，可是都出現了同樣的問題(庫存積壓)。無論是什麼人蔘與，結果都一樣。這不是因為人的原因，而是遊戲結構本身導致的。

結合到昨天說寫的“主動積極的幻想”中:如果我們只是對“外部的敵人”採取更積極的攻擊性戰鬥，我們還是在被動反應。只有當我們認識到，我們是問題的始作俑者之一，才能達到真正的積極主動。這種主動是我們思考方法的結果，而不是我們情緒狀態的產物。

如啤酒遊戲即使我們外部因素積極主動去做出合理的決策，可危機還是一樣出現。因為內因是遊戲本身的結構問題，這才是問題本源。在遊戲中不同角色只是外因，既使積極主動，只是緩解危機晚些暴發而已。所以當遇到問題的時候，我們要跳出來，要找出內因，從內因著手，這才是最重要的。

二、牛鞭效應

1.概述

　“牛鞭效應”也叫資訊曲解現象。 是指供應鏈上的資訊流從最終客戶向原始供應商傳遞的時候，由於無法有效地實現資訊的共享，使得資訊扭曲而逐漸放大，導致了需求資訊出現越來越大的波動，是供應鏈中普遍存在的現象。

“牛鞭效應”的存在直接加重了供應商的供應和庫存風險，擾亂生產商的計劃安排與營銷管理秩序，導致生產、供應、銷售的混亂，解決“牛鞭效應”難題是企業正常營銷管理和良好的顧客服務的必要前提。　

2.我的理解:

成因: A資訊不對稱

    ↓ B供應增幅﹥需求增幅。

影響 :A庫存積壓

    ↓B資金週轉不良

        C供應鏈運作不良

        D企業倒閉

解決:利用牛鞭效應

        A資訊共享

        B減少需求可變性

      C縮短訂貨期

      D建立戰略合作伙伴

運用:資訊對稱性及關係的重要性。多走訪瞭解他人的需求和建立良好的合作關係。

三、存貨加速器理論

存貨加速器理論的系統分析 建立存貨加速器理論的系統數學模型,針對需求小幅上揚,導致庫存的過度增加的情況,提出利用狀態反饋實現總庫存量的最小,從而避免市場劇烈振盪的出現。

總之:

啤酒遊戲雖然很簡單，卻讓我們看到遊戲本身結構問題而導致同質性的行為表現；同時也啟示了我看問題要跳出問題本身，從系統上觀察，找出內因，做到因點制宜。如只從外因著手，易造成互相推卸責任之果，不利於問題解決，反而影響關係。

正如親子教育一樣，老師在幫客戶做個案時，他經常提醒客戶要從系統著手，從槓桿點改變。否則只做某點的變化，關鍵點不變，整個系統還是停留在原樣，這樣個案效果不大。

我要多多跳出問題從系統著手，找出關鍵點，以點帶面把結構發生改變，這樣個案更有成效 。

啤酒遊戲的檢討

真的是「客戶需求暴起暴落」嗎？啤酒遊戲源自 1960 年代 MIT 的 Sloan 管理學院，成千上萬的各式各樣背景的學員、經理人都實驗過，得到的悲慘結果也幾乎一樣：下游零售商、中游批發商、上游製造商，起初都嚴重缺貨，後來卻嚴重積貨。這位配銷行銷主管推測原因是「客戶需求暴起暴落」。他的推測是正確的嗎？如果仔細看看客戶的購買行為，可發現：只有在第二週購買量變成 8 箱，爾後就一直維持 8 箱的購買量。自第二週起，購買量一直穩定不變，並沒有所謂的「客戶需求暴起暴落」現象。那麼，問題出在哪裡呢？該怪罪誰？零售商起初怪罪批發商不快點增加進貨，到了後來，卻抱怨批發商進過多的貨讓他們庫存自第 16 周起開始暴增，所以不再訂貨。

批發商一方面怪罪下游零售商，一開始時拼命增加訂單，到第 16 周卻又取消訂單。另一方面他也怪罪上游製造商，一開始一直缺貨，第 17 周起卻一直進太多的貨。 製造商也怪批發商一會兒要太多貨、到後來卻不再要任何貨。只好推測是「客戶需求暴起暴落」導致......

但是，從這三個產配銷角色裡，我們看到，每個人都在自己的崗位上，以自己的理性，盡力做好行動與判斷決策。那麼，到底該怪誰？

閱讀《第五項修煉》--啤酒遊戲啟示

在啤酒遊戲中，不同的人也會做出同樣性質的表現。當問題出現，或績效不如人意時，我們喜歡找出某人或某事來加以責怪。但是，系統的危機往往是由其自身引起的，而不是由於外力或者某些個人的錯誤。這種情況比我們想象的更普遍。這就是結構影響行為。

一、改寫啤酒遊戲

那如何改寫啤酒遊戲的結果呢？參與者可以抓住2個關鍵性的規則提示:

1.延遲等待一一“吃兩片阿司匹林並等待”的規則

你要記得，你發出的啤酒訂單是因為延遲才沒有到貨。稱之為“吃兩片阿司匹林並等待”的規則。如果你頭痛並且需要吃阿司匹林的話，你不會每過五分鐘就吃一次，直至頭不痛為止。你需要耐心等待藥物起作用，因為你知道，阿司匹林起作用是要有一段時間的延遲的。而許多遊戲參與者卻每週都在下訂單，知道他們的訂單積壓消失為止。

2.不要恐慌

當供應商不能像正常情況那樣送來你需要的啤酒時，你再去發出更多的訂單就是更最糟糕的事情，而很多遊戲者正是這樣做的。當欠貨數量激增，客戶著急催貨時，你需要剋制力來控制想發出更多訂單的強烈。如果不剋制的話，你和別人將來都會吃苦頭。

總之:這些關鍵的提示總是被多數遊戲參與者茲記，因為他只有當了解不同崗位的互相影響，才會變得頭腦清醒。

要清楚“吃兩片阿司匹林並等待”這個原則，你必須明白，到貨的延遲是供貨商對你的訂單量變化作出反應而產生的，是系統固有的。

“不恐慌”。這條提示是要求你懂的。惡性迴圈的產生是由於你追加的訂單加劇了送貨延遲。

二、解決和改進問題取決於我們的思考方式

思考方式有3層模式。第一層:對事件的解釋，第二層:行為模式解釋，第三層:系統“結構上”解釋。

從系統角度看，對於任何複雜的情況都有多層面的解釋。在某種意義上，所有解釋都是“正確的”，但這些解釋的用途卻各不相同。

1.對事件的解釋

對事件的解釋，比如“誰對誰做了什麼”，註定會將持有這種觀點的人侷限在反應式的心態上。

啤酒遊戲會給我們提供生存的啟示，大多數參與者對整個遊戲的經歷深感不滿，認為這個經歷純粹是反應式的。但是很多人最後還是意識到，這種反應式行為源自於他們自己狹隘的注意力，即只關注眼前一週接一週發生的事件。

大多數人無法承受遊戲中的局面:自己的庫存嚴重缺失、接到超大量訂單、以及蜂湧而至的啤酒新貨。

當我們請他們解釋自己決定時，他們一般都會給出典型的“事件解釋”:“我在第11周下的訂單量達到了事實，因為你受傷給我的。事件解釋，我在弟媳中下的訂單量達到了40，因為你受傷們給我的訂貨量達到了36，把我的庫存啤酒全提走了。”只要他們繼續把焦點放在事件本身，就註定會有這樣的反應式的結局。

2.行為模式解釋

“行為模式”描述的是看到長期趨勢，並判斷裡面深藏的含義。比如，在啤酒遊戲裡，從行為模式角度的解釋是:“生產和分銷系統本來就受到市場波動的制約，會產生不穩定性，這種情況隨著你遠離零售商，越靠產業鏈上游去越嚴重。所以啤酒廠遲早要發生嚴重的危機。”

理解了行為模式，會幫助你從短期反應是心態中解脫出來；至少這樣理解告訴我們，面對長期變化的趨勢，我們要能夠做出迴應的。

3.系統結構上的解釋

這是最不常見，但卻最有力。它把重點放在回答以下問題上:“是什麼導致了這樣的行為模式？”

在啤酒遊戲中，結構上的解釋必須能夠說明，參與者各自下的訂單，發的貨以及庫存之間互如何互相影響，產生了我們觀察到的不穩定和放大的作用。他一直遏制下的訂單發的貨以及庫存之間如何相互影響，產生了我們觀察到的不穩定和放大作用。

為此必須考慮到，當系統固有的對新訂單延遲關貨的情況出現，以及延期又引起更多訂單時，將會造成惡性迴圈。

儘管它不多見，但結構上的解釋如果很清晰並得到廣泛理解，那就能取很大的作用。

總之:對於大多數遊戲者來說，最深層的洞察力通常是來自他們意識到，問題的產生以及改進的希望，這兩者都取決於他們的思考方法。

以事論事為主導模式的組織，是不能持續進行生成性學習。我們需要“結構性”或者系統性思考的概念框架，也就是發現影響行為的結構性原因的能力。僅靠“創造未來”的熱情是遠遠不夠的。

隨著啤酒遊戲的參與者搞清楚影響他們行為的系統結構，他們對於自己改變行為的能力也就看清楚了，就可以採用適應更大系統的訂貨策略。

三、我的收穫

一)要改寫遊戲抓住2點:

1.延遲反饋。(起藥效需等待)

2.不恐慌(越急越壞)

二)思考方式

跳出事件解釋，以免互推責任；

從行為模式層解釋:長遠目的著手，

從系統結構解釋:通過行為模式找到核麼根源。

要學會深層思考的方式，把目光看遠些，看到未來趨勢，不是議事論事；而且通過行為深挖行為的成因結構原因。

正如冰山模型一樣，我們看到的事件只是冰山的一角，要通過事件看到行為，再深挖行為動機一樣(系統結構)。

如分析孩子考試分數一樣，分數只是表面事件，通過分析的分數，觀察他所為，再從他所做的，找到這樣做的目的、影響，一一分析，直到挖出最核心一點。

雖然思維方式不好改，可通過三問，相信這樣刻意練習，思維也可改。

1.WHAT 事件

↓

2. WHY 行為

↓

3.HOW 結構

孤身下海撈到錢的進來哇..

：“什麼樣的生意最賺錢？”

毫無疑問人們會回答：房地產啊、教育啊、汽車啊、能源啊、IT數碼產品啊。顯然這樣的回答毫無意義，因為絕大多數商人既然已在船上，就不大容易改行跳上另外的賊船；何況這些“最賺錢的生意”僅僅是使從業者更有可能賺錢而已。

我們要的是這個問題的現實意義：怎樣才能讓商人在他們所從事的行業中賺到比別人更多的錢？因為，這是每個生意人的畢生夢想。

這個問題的正確答案應該是：“資金週轉快的生意最賺錢。或者說，在同行業中你的資金週轉比別人更快，你就最賺錢。”其實生意無不如此，一旦從事了某個行業，目標客戶群就固定了，此時你日思夜想、視同生命般重要的核心問題就應該是：如何將東西賣得更快？因為每週轉一次，你才能達到企業經營的根本目的——賺錢。你週轉得越快，賺的錢才越多。

快速週轉，時代使然。商品短缺時代，“囤積居奇”發大財，然而今天誰這樣做，誰就是“傻根”；在商品過剩現金為王的今天，最重要的發財手段就是在產品更新換代之前“快速出手，多多出手”，其中最有效的是：低價格。

過去，最有效的賺錢手段是賣高價——提高利潤率。今天，最顯著的賺錢手段已變成賣低價——提高週轉率。過去利潤高但是最終賺錢少，因為賣得少；今天利潤低但是最終賺錢多，因為賣得多。價格戰曾經備受責難，那是因為它損害了尚未開竅的、遵循傳統利潤模式的別的廠商的利益，但毫無疑問卻受到了鈔票最熱烈的追捧。

“轉=賺”，這是這個時代最重要的商業特徵。

“賺=轉”，是這個時代越來越多暴富者遵循的商業準則。

當然，不同行業有不同的週轉方式和週轉週期。房地產幾年才能交差，保暖內衣以一年為期，餐飲業則要求每天達到多次翻檯率，以月為週期的行業更是數不清楚。你可以提高生產率降低成本加快週轉如格蘭仕；可以提高品牌含金量刺激購買實現週轉如海爾；你可以扁平化如美的；可以零庫存如戴爾；也可以像聯想用ERP。總之在這個“快魚吃慢魚”的時代，你必須殫精竭慮，必須食不甘味，必須為改變資金週轉率有所作為。

如果說企業的本質是執行，那麼生意的本質就是週轉。事實上執行和週轉都是一種技巧，是技巧就有千變萬化。那麼，想辦法用更好的技巧讓它們轉得更快吧，美國GE的傑克.韋爾奇在思考這個問題，中國偏遠鄉鎮上賣幹副瓜果的小攤小販也在為這個問題犯難。從這個角度而言，韋爾奇和小攤小販們的生意本質相同，他們有著同樣的商業才智，也面對著同樣亙古不變的商業難題。

那麼，除了低價，資金究竟怎樣才能轉得更快？

(一)

一沙一世界。

一些看似微不足道的小生意，往往蘊含著商業世界最大的真理。

臺灣巨集碁電腦董事長施振榮在少年時代，曾經幫著母親賣鴨蛋和文具。鴨蛋3元1斤，只能賺3角，只有10%的利潤，而且容易變質，沒有及時賣出就會壞掉，造成經濟上的損失；文具的利潤高，做10元的生意至少可以賺4元，利潤超過40%，而且文具擺著不會壞。看起來賣文具比賣鴨蛋賺錢。

但事實上，施振榮後來講述經驗說，賣鴨蛋遠比賣文具賺得多。鴨蛋雖然利潤薄，但最多兩天就週轉一次；文具雖然利潤高，但有時半年甚至一年都賣不掉，不但積壓成本，利潤更早被利息腐蝕一空。鴨蛋利薄多銷，所以利潤遠遠大於週轉慢的文具。施振榮後來將賣鴨蛋的經驗運用到巨集?，建立了“薄利多銷模式”，即產品售價定得比同行低，雖然利潤低，但客戶量增加，資金週轉快，庫存少，經營成本大為降低，實際獲利大於同行。

施振榮賣鴨蛋的門道，背後有著商業的一個普遍定理：資產收益率＝利潤率×週轉率。少年施振榮的商業才智就體現在，他能夠同時考慮利潤率和週轉率。

(二)

但是許多中國人卻沒有這樣的商業才智，他們往往會問：“什麼樣的生意最賺錢？”無疑他們都把眼睛盯在了利潤率上而忽視了週轉率，即集中在了利潤空間大的專案(行業)上。但利潤率大的專案，往往會因價高而週轉較慢，此時資金一旦不能良性地、快速地週轉起來，終端零售商自己不但會被庫存壓死，而且整個產業鏈也會發生危機。

何伯權時代的樂百氏，就曾經遭遇過這樣的災難。1997年何伯權決意從果凍市場分一杯羹。8月份樂百氏果凍上市初期市場反應果真熱烈，銷售渠道一片急呼：要貨！要貨！1998年春節前後，市場似乎到了瘋狂的頂峰，一個省區往往幾十個車皮地要貨。何伯權頭腦發熱了，馬上擴大產能，生產線從2條增加到4條、6條、8條。等生產線上的48臺機器全部安裝完畢投產之時——終端突然全面宣告滯銷！原有的樂百氏果凍全擁擠在渠道里，並沒有到消費者手中。正常的資金週轉沒能形成，樂百氏很快掉進了甜蜜的“果凍漩渦”，市場迅速垮掉。數億資金，血本無歸。

為什麼會出現這種情況？

顯然，這是另一種版本的“啤酒遊戲”。著名的“啤酒遊戲”很清楚地告訴了人們，整個產業鏈上的資金，是如何被積壓在庫存裡週轉不靈的：

零售商發現一種“情人啤酒”好賣，於是加大了每週一次的報給批發商的要貨量。但批發商向製造商要求增加發貨，要4周以後才能得到滿足(因製造商擴大生產需要時間)。於是，零售商在這等待的5周裡，不斷地心急火燎地增加要貨。此時，批發商會誤認為終端熱銷，於是他會頭腦發熱成倍地放大向製造商的要貨量，此時製造商也會躁動不安地認為終端旺銷，於是他也極大地放大產能，擴大產量。整個產業鏈被一種逐級放大的錯誤資訊刺激得熱火朝天。最後貨大量壓到終端之時，零售商才會發現市場的實際需求，竟然只有自己堆積如山的庫存的一小部分！此時他會突然停止要貨，但批發商的庫存早已多少倍地增加，而製造商還正在日夜不停地加速生產呢！

——最後的結局是，整個產業鏈上的流動資金，都變成了可怕的“沉淪資本”，變成了沒人要的“死貨”而不能週轉，廠家、商家，全都虧本。

樂百氏果凍之敗，就敗在“資訊逐級放大”效應導致的庫存積壓上。

同樣的原因，使中國家電行業哀鴻遍野。2004年全國空調庫存超過800萬臺，整個行業庫存沉澱的資金在120億元以上，有人由此預言，這樣的庫存必然導致大量的企業資金鍊斷裂。果不其然，2004年空調品牌比2003年減少了近90個，而且每一個倒閉的品牌背後都陪葬了大量的經銷商。所以美的信奉一句話：“寧可少賣，不多庫存。”

庫存一多，資金週轉就會減慢。

庫存再多，資金週轉就是做夢。

(三)

我們認為，不同的生意本質其實都是一樣的。對施振榮如此，對何伯權也是如此，那就是透過迷亂表象抓住週轉實質。然而大多數人對週轉又如此漠然，以至權威專家程曉華多次大聲疾呼：“這是大多數企業最容易忽視，但恰恰又是非常關鍵甚至是致命的一個問題！”

今天，資金週轉率的競爭已經成為現代商業競爭的核心，所以你必須時刻清醒地知道：第一，你有多少錢每天躺在倉庫裡睡大覺？庫存資金的有效利用率是多少？第二，你的資金每年週轉多少次？每週轉一次，你的收益有多大？

一句話：怎樣才能讓你的資金週轉得更快？這已成為一個歷史性命題。

7天一次的超高速庫存週轉，使其大賺鈔票；庫存超過7天，產品立即處理掉。“IT產品永遠在跌價。如果貨物3個月沒賣掉，那就是損失；如果7天賣掉，就能賣到最好的價格、最好的利潤。”

週轉講究的是速度。陸地上速度最快的是“磁懸浮列車”。

速度，也正是巨集圖三胞最為誘人的絕殺祕技。成立僅3年、總部位於南京的巨集圖三胞在華東擁有35家分店，營業額高達25億元，成為中國最大的IT零售賣場。2004年7月，創造了7天零售額超過1.2億元的業界奇蹟！一騎絕塵，將所有傻了眼的競爭對手遠遠拋在身後。

巨集圖三胞究竟以什麼樣的方法，實現了比競爭對手更快的週轉？

眾所周知，傳統電腦城遍佈天下。它們都是巨集圖三胞最大的競爭對手。

但是電腦城採取的模式往往是租賃制，即電腦城只提供場地，而產品和物流由租賃的經銷商自行解決。在這種模式下，單打獨鬥的各個經銷商很難形成規模效應，其在物流方面也缺乏話語權。散亂的經營最終使廠商、電腦城、經銷商、消費者四方的利益，都難以得到真正滿足。

而巨集圖三胞卻不一樣，它將自己定位為大型終端零售商，整個賣場自己經營。巨集圖三胞選擇這樣的定位，是因為多年以來，以沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧為代表的強勢渠道已經成為一種質量和信譽的品牌象徵，對終端市場有著巨大的號召力和影響力。同樣，IT廠商如果想要進入華東市場，就無法忽略巨集圖三胞35家強勢連鎖賣場一手攬盡重點市場的巨大控制力。此時廠商已別無選擇，要進入市場，就必須進入巨集圖三胞。

戰略定位不同導致規模效應不同，最終巨集圖三胞獲得的規模利益是：

①廠家供貨量大、價格低。這是巨集圖三胞以比競爭對手更低的價格加速週轉最重要的條件；

②更加優惠的賬期。現金持有量大大增加，現金週轉更加良性；

③產品買斷。巨大的銷售量讓廠家願意讓巨集圖三胞獨家銷售其新產品；

④產品特供。由巨集圖三胞向廠家定製的特有產品。

這些利益，傳統電腦城裡面的經銷商都不可能獲得，當他們的產品賣不動的時候，巨集圖三胞已經不知週轉多少次了。

僅僅是因為決策者戰略定位不同，兩種業態就有了完全不同的命運。

參考資料：http://bbs.e-ao.com/X_eao001_Get.asp?UserID=2406]

電腦監控行業，怎麼刺激，才能讓這個行業生意好起來？

怎樣才能讓商人在他們所從事的行業中賺到比別人更多的錢？

這個問題的具有很強的現實意義，因為，這是每個生意人的畢生夢想。

這個問題的正確答案應該是：“資金週轉快的生意最賺錢。或者說，在同行業中你的資金週轉比別人更快，你就最賺錢。”其實生意無不如此，一旦從事了某個行業，目標客戶群就固定了，此時你日思夜想、視同生命般重要的核心問題就應該是：如何將東西賣得更快？因為每週轉一次，你才能達到企業經營的根本目的——賺錢。你週轉得越快，賺的錢才越多。

快速週轉，時代使然。商品短缺時代，“囤積居奇”發大財，然而今天誰這樣做，誰就是“傻根”；在商品過剩現金為王的今天，最重要的發財手段就是在產品更新換代之前“快速出手，多多出手”，其中最有效的是：低價格。

過去，最有效的賺錢手段是賣高價——提高利潤率。今天，最顯著的賺錢手段已變成賣低價——提高週轉率。過去利潤高但是最終賺錢少，因為賣得少；今天利潤低但是最終賺錢多，因為賣得多。價格戰曾經備受責難，那是因為它損害了尚未開竅的、遵循傳統利潤模式的別的廠商的利益，但毫無疑問卻受到了鈔票最熱烈的追捧。

“轉=賺”，這是這個時代最重要的商業特徵。

“賺=轉”，是這個時代越來越多暴富者遵循的商業準則。

當然，不同行業有不同的週轉方式和週轉週期。房地產幾年才能交差，保暖內衣以一年為期，餐飲業則要求每天達到多次翻檯率，以月為週期的行業更是數不清楚。你可以提高生產率降低成本加快週轉如格蘭仕；可以提高品牌含金量刺激購買實現週轉如海爾；你可以扁平化如美的；可以零庫存如戴爾；也可以像聯想用ERP。總之在這個“快魚吃慢魚”的時代，你必須殫精竭慮，必須食不甘味，必須為改變資金週轉率有所作為。

如果說企業的本質是執行，那麼生意的本質就是週轉。事實上執行和週轉都是一種技巧，是技巧就有千變萬化。那麼，想辦法用更好的技巧讓它們轉得更快吧，美國GE的傑克.韋爾奇在思考這個問題，中國偏遠鄉鎮上賣幹副瓜果的小攤小販也在為這個問題犯難。從這個角度而言，韋爾奇和小攤小販們的生意本質相同，他們有著同樣的商業才智，也面對著同樣亙古不變的商業難題。

那麼，除了低價，資金究竟怎樣才能轉得更快？

(一)

一沙一世界。

一些看似微不足道的小生意，往往蘊含著商業世界最大的真理。

臺灣巨集碁電腦董事長施振榮在少年時代，曾經幫著母親賣鴨蛋和文具。鴨蛋3元1斤，只能賺3角，只有10%的利潤，而且容易變質，沒有及時賣出就會壞掉，造成經濟上的損失；文具的利潤高，做10元的生意至少可以賺4元，利潤超過40%，而且文具擺著不會壞。看起來賣文具比賣鴨蛋賺錢。

但事實上，施振榮後來講述經驗說，賣鴨蛋遠比賣文具賺得多。鴨蛋雖然利潤薄，但最多兩天就週轉一次；文具雖然利潤高，但有時半年甚至一年都賣不掉，不但積壓成本，利潤更早被利息腐蝕一空。鴨蛋利薄多銷，所以利潤遠遠大於週轉慢的文具。施振榮後來將賣鴨蛋的經驗運用到巨集?，建立了“薄利多銷模式”，即產品售價定得比同行低，雖然利潤低，但客戶量增加，資金週轉快，庫存少，經營成本大為降低，實際獲利大於同行。

施振榮賣鴨蛋的門道，背後有著商業的一個普遍定理：資產收益率＝利潤率×週轉率。少年施振榮的商業才智就體現在，他能夠同時考慮利潤率和週轉率。

(二)

但是許多中國人卻沒有這樣的商業才智，他們往往會問：“什麼樣的生意最賺錢？”無疑他們都把眼睛盯在了利潤率上而忽視了週轉率，即集中在了利潤空間大的專案(行業)上。但利潤率大的專案，往往會因價高而週轉較慢，此時資金一旦不能良性地、快速地週轉起來，終端零售商自己不但會被庫存壓死，而且整個產業鏈也會發生危機。

何伯權時代的樂百氏，就曾經遭遇過這樣的災難。1997年何伯權決意從果凍市場分一杯羹。8月份樂百氏果凍上市初期市場反應果真熱烈，銷售渠道一片急呼：要貨！要貨！1998年春節前後，市場似乎到了瘋狂的頂峰，一個省區往往幾十個車皮地要貨。何伯權頭腦發熱了，馬上擴大產能，生產線從2條增加到4條、6條、8條。等生產線上的48臺機器全部安裝完畢投產之時——終端突然全面宣告滯銷！原有的樂百氏果凍全擁擠在渠道里，並沒有到消費者手中。正常的資金週轉沒能形成，樂百氏很快掉進了甜蜜的“果凍漩渦”，市場迅速垮掉。數億資金，血本無歸。

為什麼會出現這種情況？

顯然，這是另一種版本的“啤酒遊戲”。著名的“啤酒遊戲”很清楚地告訴了人們，整個產業鏈上的資金，是如何被積壓在庫存裡週轉不靈的：

零售商發現一種“情人啤酒”好賣，於是加大了每週一次的報給批發商的要貨量。但批發商向製造商要求增加發貨，要4周以後才能得到滿足(因製造商擴大生產需要時間)。於是，零售商在這等待的5周裡，不斷地心急火燎地增加要貨。此時，批發商會誤認為終端熱銷，於是他會頭腦發熱成倍地放大向製造商的要貨量，此時製造商也會躁動不安地認為終端旺銷，於是他也極大地放大產能，擴大產量。整個產業鏈被一種逐級放大的錯誤資訊刺激得熱火朝天。最後貨大量壓到終端之時，零售商才會發現市場的實際需求，竟然只有自己堆積如山的庫存的一小部分！此時他會突然停止要貨，但批發商的庫存早已多少倍地增加，而製造商還正在日夜不停地加速生產呢！

——最後的結局是，整個產業鏈上的流動資金，都變成了可怕的“沉淪資本”，變成了沒人要的“死貨”而不能週轉，廠家、商家，全都虧本。

樂百氏果凍之敗，就敗在“資訊逐級放大”效應導致的庫存積壓上。

同樣的原因，使中國家電行業哀鴻遍野。2004年全國空調庫存超過800萬臺，整個行業庫存沉澱的資金在120億元以上，有人由此預言，這樣的庫存必然導致大量的企業資金鍊斷裂。果不其然，2004年空調品牌比2003年減少了近90個，而且每一個倒閉的品牌背後都陪葬了大量的經銷商。所以美的信奉一句話：“寧可少賣，不多庫存。”

庫存一多，資金週轉就會減慢。

庫存再多，資金週轉就是做夢。

(三)

我們認為，不同的生意本質其實都是一樣的。對施振榮如此，對何伯權也是如此，那就是透過迷亂表象抓住週轉實質。然而大多數人對週轉又如此漠然，以至權威專家程曉華多次大聲疾呼：“這是大多數企業最容易忽視，但恰恰又是非常關鍵甚至是致命的一個問題！”

今天，資金週轉率的競爭已經成為現代商業競爭的核心，所以你必須時刻清醒地知道：第一，你有多少錢每天躺在倉庫裡睡大覺？庫存資金的有效利用率是多少？第二，你的資金每年週轉多少次？每週轉一次，你的收益有多大？

一句話：怎樣才能讓你的資金週轉得更快？這已成為一個歷史性命題。

7天一次的超高速庫存週轉，使其大賺鈔票；庫存超過7天，產品立即處理掉。“IT產品永遠在跌價。如果貨物3個月沒賣掉，那就是損失；如果7天賣掉，就能賣到最好的價格、最好的利潤。”

週轉講究的是速度。陸地上速度最快的是“磁懸浮列車”。

速度，也正是巨集圖三胞最為誘人的絕殺祕技。成立僅3年、總部位於南京的巨集圖三胞在華東擁有35家分店，營業額高達25億元，成為中國最大的IT零售賣場。2004年7月，創造了7天零售額超過1.2億元的業界奇蹟！一騎絕塵，將所有傻了眼的競爭對手遠遠拋在身後。

巨集圖三胞究竟以什麼樣的方法，實現了比競爭對手更快的週轉？

方法之一：規模效應

眾所周知，傳統電腦城遍佈天下。它們都是巨集圖三胞最大的競爭對手。

但是電腦城採取的模式往往是租賃制，即電腦城只提供場地，而產品和物流由租賃的經銷商自行解決。在這種模式下，單打獨鬥的各個經銷商很難形成規模效應，其在物流方面也缺乏話語權。散亂的經營最終使廠商、電腦城、經銷商、消費者四方的利益，都難以得到真正滿足。

而巨集圖三胞卻不一樣，它將自己定位為大型終端零售商，整個賣場自己經營。巨集圖三胞選擇這樣的定位，是因為多年以來，以沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧為代表的強勢渠道已經成為一種質量和信譽的品牌象徵，對終端市場有著巨大的號召力和影響力。同樣，IT廠商如果想要進入華東市場，就無法忽略巨集圖三胞35家強勢連鎖賣場一手攬盡重點市場的巨大控制力。此時廠商已別無選擇，要進入市場，就必須進入巨集圖三胞。

戰略定位不同導致規模效應不同，最終巨集圖三胞獲得的規模利益是：

①廠家供貨量大、價格低。這是巨集圖三胞以比競爭對手更低的價格加速週轉最重要的條件；

②更加優惠的賬期。現金持有量大大增加，現金週轉更加良性；

③產品買斷。巨大的銷售量讓廠家願意讓巨集圖三胞獨家銷售其新產品；

④產品特供。由巨集圖三胞向廠家定製的特有產品。

這些利益，傳統電腦城裡面的經銷商都不可能獲得，當他們的產品賣不動的時候，巨集圖三胞已經不知週轉多少次了。

僅僅是因為決策者戰略定位不同，兩種業態就有了完全不同的命運。

方法之二：扁平直供模式

IT廠商們最近兩三年突然發現，渠道扁平化已是大勢所趨。傳統的代理商和賣場模式突然顯得如此不合時宜，傳統模式不僅讓廠商成本升高，而且還令產品週轉變得異常緩慢，並最終導致產品生命週期的縮短。於是巨集圖三胞採取了直供模式。

“上游廠商→巨集圖三胞連鎖店→消費者”這樣的扁平直供結構，最直接的好處就是成本降低，使流轉速度與效率大幅提升。同時還意味著，賣場的貨物“新鮮度”良好。面對每天都可能折價的商品而言，賣新貨是獲得利潤最好的方法。巨集圖三胞營銷副總裁花貴侃就曾表示：“轉得快就意味著賺得快，這個公式就是‘轉=賺’。”

過去從產品製造到市場銷售會經歷這樣一個過程：“廠家→辦事處→分銷商→經銷商→使用者”，至少5個步驟。廠家從設計產品、市場調查到籌備生產製造，整個週期大概是50～120天，過於漫長，廠家還需要承擔共計12%～22%的市場推廣費用。而這些費用全部要加在零售價格上最終由消費者承擔。

如果市場上僅僅只有傳統電腦城，消費者沒有比較別無選擇也就罷了，但偏偏半路殺出個“程咬金”，電腦城就只好哀嘆“既生瑜何生亮”。

巨集圖三胞的直供方案很簡單，基於它對使用者需求的瞭解，直接告訴廠家採購需求，這樣廠家裝配生產週期只需要十幾天，可迅速適應換代極快的IT市場。而且廠家省了廣告費、週轉資金、可能的積壓損失以及給分銷商與經銷商的費用，砍掉中間環節後的市場推廣費用僅為6%～12%，為走電腦城渠道的一半。成本降低、速度提高，終端低價格競爭力立馬顯現。

週轉當然就快了起來。

方法之三：庫存資訊化管理

庫存，是所有企業表面看不見的死結，上游廠商如此，終端零售商也是如此。

長期以來，賣場類零售業由於銷售量大，及時掌握庫存往往很難。比如，國美、蘇寧曾經因做開業促銷常把倉庫裡的貨賣完，而賣場內的銷售人員卻還在不停地開票。為了讓這種尷尬局面不再發生，現在國美、蘇寧應對的方法是，有多少貨就事先開好多少張票。這樣，當銷售員手中的小票撕完了，也就知道沒貨了。

這顯然還是很被動。

國美蘇寧等如此，巨集圖三胞面臨的考驗就更大：當天的庫存到底有多少貨？多少庫存最符合市場需求而不造成積壓？庫存週轉率是多少？資金週轉率是多少？怎樣才能實現零庫存？這一切，只能靠資訊化管理來解決。

多次失敗之後，巨集圖三胞最後成功地實施了一套完整地整合業務流、資金流和物流的資訊管理“XP系統”。這套系統作為企業“資訊神經”，貫穿了產品採購、銷售、調撥、組裝生產、出入庫等整個供需鏈流程。比如：

①總部十幾名操盤手專職監控以分公司為單位的實時資料，可在一瞬間檢視到各地賣場的實際庫存、銷售價格，對其動態變化進行實時統計、分析與管理，從而操縱所有賣場產品的實際庫存量和最低銷售價格。

②當庫存降到最低線時就往裡調貨，及時保證安全庫存量，並在入庫時為它貼上識別條碼。這樣，任何的出入庫動作都可以只認條碼不認包裝。這個條碼甚至包含了貨架資訊：在幾區幾號貨架的第幾層，配送員從此不用再亂找，庫存與銷售變得井井有條。

③出貨的時候，有一道工序，是用條碼機刷一下，即通知資訊系統：此商品庫存數減一。隨即財務、物流、採購、配送等環節立即產生相應的資訊處理動作，而且系統總能顯示庫房裡準確的實際存貨數。

系統實施後，庫存準確率達到99.8%，產品庫存比實施前下降30%左右，實現了7天一次的超高速庫存週轉，最快捷的資金週轉使其大賺鈔票。庫存超過7天，產品立即處理掉。“IT產品永遠在跌價。如果貨物3個月沒賣掉，那就是損失；如果7天賣掉，就能賣到最好的價格、最好的利潤。並且永遠賣新鮮貨，快就永遠比慢強。”

一年內，巨集圖三胞的資金週轉將達到50次，也就是說，可以賺50次錢！

國內有沒有其他企業能做到這樣的速度？好像沒有。據統計，中國企業資金週轉率平均一年只有2.5次，而沃爾瑪、家樂福這樣的零售商，其資金週轉一年大致為20～30次。

所以如果連巨集圖三胞都不賺錢，那麼中國可能就沒有企業能賺錢了。

一個側重的是庫存週轉率，一個乾脆直接在資金週轉率上做文章；一個要求進出的每個環節都要快，一個則要求一些環節協調地慢下來。兩種週轉，相剋相生；兩種週轉，兩種境界。

讓生意的每個環節都快起來，彷彿是每一個生意人的夢想。但有些生意人卻希望自己的某些環節慢一些，慢得有節奏有規律。換句話說，慢可以“用別人的錢賺錢”——這也是每一個生意人的夢想——它最顯著的效果是：大量地產出現金。這是另一種週轉的技巧。

啤酒遊戲發生了什麼

啤酒遊戲發生了這些事：

1、零售商跟隨市場變動大量訂購啤酒。

2、經銷商同步增加了更大的訂單量。

3、批發商同步增加了更大的訂單量。

4、製作商製作了更多的啤酒。

5、市場需求突然降低，所有人手裡都是賣不出去的啤酒。