高層考業績銷售高績效薪酬的三個方法兩個原則 基層考執行

誰的達成率是多少？誰的達成率高？分享一下經驗；誰的達成率低？說說改進原因，所謂的過程管理實際上就是過程中業績達成結果的管理。

會議的內容多半是一堆正確的廢話，看似時時追蹤，實則每次會議都是價值不大的流水賬。那麼銷售團隊究竟該如何制定考核呢？分享一下我的觀點。

銷售團隊的考核因素：過程&結果

1. 銷售的結果是業績，誰應該為銷售結果負責？答案是銷售團隊的高管，越是高階職位，越應該承擔最大的業績責任。

2. 銷售的過程是執行，誰應該為銷售過程負責？答案是銷售團隊的基層，越是低階職位，越應該承擔最大的執行責任。

概括一句話：銷售團隊職位由低到高，業績考核越來越重，執行考核越來越輕。

我們舉一個例子說明：某企業根據年初規劃，1月份給A省的省總下達銷售（把企業的貨賣給經銷商）任務1000萬，省總將任務分解到下面10個辦事處，辦事處經理領任務後分配給區域主管，主管將分銷（把經銷商倉庫貨賣給網點）任務分配下屬業務代表。

很多企業十幾年都這樣幹，但現在似乎不靈了，出現最多的問題是基層作業的業務人員招不到了，現在市場上作業的人員大多還是80後，拜訪了幾個品牌商主管，均表示基層存在嚴重斷檔現象，90後的人很少入行快消品。

調查瞭解究其原因主要是三個方面：一是壓力太大，佔比超過60%，二是收入不理想，佔比約30%，三是工作比較累，佔比約10%。

為什麼影響90後入職快消品最大的障礙來源於壓力？我感覺關鍵是考核因素。就像文章開頭所說的“辛勤”領導，本質上就是把業績層層加壓，最後傳遞給了基層業務。

那麼正確的做法是什麼？我們以辦事處經理為基本單元說明。假如辦事處經理張三分配到了100萬任務，那麼他就應該規劃出這100萬如何完成？

第一步按照歷史資料將100萬分解為每一個產品品項；

第二步將產品品項指標分解到每一個主管；

第三步將每一個主管的品項指標繼續拆分為過程指標（李四主管分到20萬任務，這20萬任務由15萬產品a和5萬產品b構成，要想完成15萬的產品a至少需要做400家冰櫃陳列，200家割箱陳列，300家貨架陳列）；

第四步，主管將過程指標和資源分配下放到業務員（王五業務員接到的指標本月必須達成100家冰櫃陳列，80家割箱陳列，60家貨架陳列）。

整體的考核體系就變成了：辦事處經理為業績達成負責，他需要思考下屬為他幹什麼工作才能完成他的業績，然後將思考結果下放到主管（此時主管考核的是過程後的結果），業務考核就是過程執行。

結果有4種情況：

一是過程指標完成，業績沒有達成。說明辦事處經理為分解業績而思考的過程指標有問題，按照他說的辦法幹就無法完成任務，業務員獎勵，辦事處經理處罰，省區連帶（把關不嚴）。

二是過程指標完成，業績達成了。說明辦事處經理思考成熟，省區指導到位，業務執行給力，三者均獎勵。

三是過程指標未完成，業績沒有達成。說明過程指標的制定無法落地或者執行團隊態度&技能等等有問題，需要覆盤思考，也需要省總協助解決。

四是過程指標未完成，業績達成了。說明辦事處經理過程指標制定偏高或者團隊在吃老本、弄虛作假、其它突發事件影響業績等等，這個時候需要省總高度重視。

總結：銷售團隊的考核因素，作為業務，我只要按照主管的要求把過程做好，就是合格的，銷量與我關係20%即可；作為主管，我只要帶領業務員把經理下發的過程指標綜合完成，就是合格的，銷量與我的關係40%即可；

作為經理，我需要把業績指標轉化為過程指標，為我的業績保駕護航，銷量與我的關係不低於60%；作為省總我需要給到經理業績參考意見、稽核過程指標是否合理，銷量與我的關係不低於80%。

這也就是我提倡的：銷售團隊職位由低到高，業績考核越來越重，執行考核越來越輕。我們不需要業務人員承擔太多的業績壓力，端正態度，把過程幹好，當然我們也不允許銷售管理層用身體的“勤勞”掩蓋思維的“懶惰”，確保銷售團隊良性發展。

銷售團隊的薪資比例：

底薪+獎金+分紅&股票

底薪的意義更多地在於工作態度，只要員工端正態度，把自己該乾的工作本本分分幹完，底薪基本上就拿到了；

獎金的意義更多地在於技能，技能需要不斷的積累，在態度的基礎上把業績幹到最佳，也就能將自己的獎金最大化；

分紅&股票的意義在於員工對未來的承諾，與公司深度捆綁、共進退的信念等等，是時間、業績、利潤的不斷積累。

這裡面最重要的便是獎金部分，也就是員工的績效考核，獎金的多少本質上是反饋員工能力的強弱，創造價值能力的高低，員工究竟有幾斤幾兩一覽無遺。

獎金的多少一定要有較大的差異，要儘量放大業績達成之間的差異收入，如果企業團隊達成120%和達成90%獎金差異低於30%，那麼這樣的績效設定是有問題的。根據品牌商的發展階段我有以下三種薪資設定，可供參考

1. 品類頭部企業：631

60%的基本工資+30%的績效考核+10%的年終獎勵。

一般情況下，頭部品牌在行業內具備話語權，品牌商在各方面均有完善的體制和機制，銷售團隊更多的工作是執行比較繁瑣的基礎服務工作，態度很重要，團隊穩定性也很重要，所以要加大基本工資，適當比例縮小獎金收入部分。

2. 品類腰部企業：541

50%的基本工資+40%的績效考核+10%的年終獎勵。

一般情況下，腰部企業剛剛打下一片自己的江山，有一定的市場話語權，迫切希望乘勝追擊，一舉奪得頭籌，急需的是能人異士，希望通過高激勵來吸引強者，同時通過高激勵來篩選人才，建立自己的人才梯隊，所以獎金部分就比較重。

例如：2015年今麥郎飲品在市場上有一席之地，期間銷售團隊的薪資模式便是541，後期到2018年今麥郎飲品逐漸走向行業第一梯隊，便逐漸轉為631模式。

3. 品類創業型企業：442

40%的基本工資+40%的績效考核+20%的年終獎勵。

一般情況下，創業型品牌資金不算充足，為了生存就必須提高自己員工的產出，但還需要同時兼顧人員招聘的壓力，所以底薪設計是保障員工的基本生存，高獎金既可以幫扶公司管控人力成本，又可以篩選與自己匹配的人才。

關於年終獎的建議：中國市場廣袤，各地市場格局不同，總部機關無法更加細緻的瞭解，任務目標只要是人為分解，便沒有絕對的公平。

年終獎建議業績達標和業績增量兩個維度獨立考核，有增量獎和達成獎：年任務沒有達成，有增量需要獎勵，業績沒有達成並不代表團隊沒有努力，這個時候不要剝奪銷售團隊主觀增量的積極能動性。

總結：關於銷售團隊績效考核的關鍵是隨著品牌商自身的發展，調節與自己匹配的獎金佔比。在合理的範圍內，獎金越高，團隊的拼搏動力越強，穩定性相對就越弱，反之獎金越低，團隊就越安逸。

當然這與上面的過程和結果考核並不矛盾，高管業績越高獎金越高，基層過程幹得越多，獎金越高（領導考核要我做10個割箱陳列，我做了20個，自然獎金就高）。

為考核保駕護航：公平&透明

1. 公平

銷售團隊收入高低不可以單純的按照任務量的多少來確定，更多是考慮完成任務的難度係數。

例如，強勢區域多完成100萬，可能是一兩個客戶壓渠道庫存的事情，而弱勢區域完成則需要更多的客戶和更多的努力，同樣100萬，付出的努力是不同的，所以獎金公平要設定任務係數，高任務係數大，低任務係數小。

2. 透明

涉及到錢的事情，不要偷偷摸摸，在保護企業商業機密的情況下，將平級人員所有的資料定期公開，例如達成率排名、超額率排名，以及對應的獎金金額等等，讓大家有目共睹，彼此追趕。

總結：失去公平和透明的獎金沒有意義，銷售團隊不是悶聲發大財的機構，大家憑本事賺錢，賺多賺少，可以相互比較，但務必確保團隊心理平衡且努力趕超賺錢。

寫在最後：

如何設計銷售團隊的薪資體系，我認為要把握好五個關鍵詞：過程、結果、比例、公平、透明。

對於品牌商而言，如何分錢是十分重要的事，不會分錢的企業賺不了錢，在真正的機制下發錢，把錢花到位，才能有效激發團隊內心的善意，同心同向同行，把企業做大做強。